Efficacité de l’entreprise contemporaine

Ce texte est le premier d'une série qui se poursuit par les textes suivants :

L'économie quaternaire
Les « petits mondes »
Le mythe de la carrière
Le rendement sociologique de l'entreprise
Une réalité que l'on ne veut pas voir
Pour un « commerce de la considération »

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L’entreprise efficace est celle qui produit des choses utiles sans gaspiller de ressources.

Cette définition de l’efficacité s’écarte du point de vue des parties prenantes : actionnaires, salariés, dirigeants etc. Elle considère le rapport entre d’une part la société, à qui l’entreprise offre ses produits, d’autre part la nature où l’entreprise puise ses ressources.

L’entreprise efficace pourra sans doute distribuer de bons dividendes, payer de bons salaires, garantir l’emploi, offrir de belles carrières à ses cadres et dirigeants. Mais cette corrélation est floue car la relation de cause à effet est sujette à des aléas, à des fluctuations.

On est pourtant tenté de prendre l’efficacité non par sa racine mais par l’une ou l’autre de ses conséquences : « créer de la valeur pour l’actionnaire », « créer des emplois », « faire du profit » etc. C’est prendre le risque du faux-semblant.

Certains croient « réaliste » de résumer l’entreprise à ces faux-semblants : seul importerait, selon eux, le point de vue des parties prenantes et notre définition serait « naïve » en regard du conflit que se livrent, autour de l’entreprise, des personnes que l’on suppose avides de richesse.

Cependant ceux dont le but est de s’enrichir ne raisonnent pas en termes d’efficacité. Ce texte ne s’adresse donc pas à eux, mais à ceux pour qui le but de la vie, ce qui lui confère son orientation et son sens, c’est l’action productive : aux entrepreneurs donc, et non aux prédateurs. Il ne s’adresse pas non plus à ceux qui, cherchant avant tout un confort intérieur, préfèrent ignorer les duretés de la vie.

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Considérons l’entreprise de l’extérieur, regardons ce qu’elle fait. Elle apparaît alors semblable à la cellule d’un organisme vivant : elle puise des ressources dans son environnement, elle y injecte des produits et des déchets. Elle est ainsi placée, dans la biosphère, à l’interface entre la nature et la société.

Elle puise dans la nature des matières premières ainsi que du travail humain ; la société lui procure des techniques, des savoir-faire et en retour, l’entreprise lui fournit des produits qui contribueront au bien-être du consommateur. Ce bien-être, que les économistes nomment « utilité » - et auquel il faut soustraire la « désutilité » des déchets -, c’est la finalité ultime du système productif.

Nous n’ignorons certes pas que le bien-être n’est pas le bonheur : l’économie, l’entreprise, la consommation ne répondent pas à la totalité des besoins humains. Nous n’ignorons pas non plus que l’entreprise peut parfois tromper le consommateur et le gaver de produits nocifs, tout comme une cellule peut se mettre à produire un poison ou proliférer en un cancer : nous fournirons une explication partielle de ces phénomènes.

Ouvrons cependant la cellule pour examiner sa structure interne. Celle-ci a évolué dans les dernières décennies et il importe de tenir à jour notre représentation.

Suite : L'économie quaternaire.

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L’économie quaternaire

L’entreprise type d’autrefois était une entreprise industrielle comportant des usines où travaillaient de nombreux ouvriers ; la conception des produits, l’organisation du travail étaient réalisées par des bureaux d’étude occupant un nombre plus réduit de personnes ; les services de commercialisation et de distribution avaient également des effectifs relativement modestes.

L’informatisation de l’économie a conféré à l’entreprise contemporaine une tout autre structure. La production des biens étant automatisée, les effectifs qui lui sont consacrés ont fondu. Les produits sont devenus des assemblages de biens et de services et l’emploi est majoritairement consacré d’une part à la conception des produits, d’autre part aux services qu’ils comportent. Cette économie-là n’est plus dominée par l’industrie, par le secteur secondaire, et elle ne se réduit pas non plus au seul secteur tertiaire : on peut la qualifier de « quaternaire ».

La production d’un assemblage est par ailleurs le fait non plus d’une seule entreprise qui ferait tout de A à Z, mais d’un réseau de partenaires. Le produit type de l’économie quaternaire est ainsi un assemblage de biens et de services élaboré par un partenariat. La cohérence de cet assemblage, ainsi que l’interopérabilité du partenariat, sont assurées par un système d’information.

Qu’il s’agisse de conception et de production de biens ou de services, l’informatique joue un rôle crucial. Le travail a en effet changé de nature : alors que la machine soulageait l’effort physique que demande la production, l’ordinateur en réseau assiste l’effort mental. Les salariés sont désormais majoritairement des cadres, ou du moins des techniciens bien formés, dont le cerveau travaille en symbiose avec le système d’information.
L’entreprise se découpe en « métiers » souvent affectés chacun à une direction différente (« production », « commercial », « R&D », « ressources humaines », « informatique » etc.). Certains de ces métiers produisent des « services support » autoconsommés par l’entreprise (« gestion des ressources humaines », « informatique » etc.), d’autres sont consacrés à la production finale.

L’informatisation de l’entreprise, naguère consacrée à l’automatisation des grands fichiers (paie, comptabilité, gestion des stocks etc.), adhère désormais au flux des processus de production. Elle assiste les opérateurs humains et fournit des indicateurs sur la qualité du produit et sur l’utilisation des ressources : cela oriente implicitement l’entreprise du quaternaire vers l’efficacité telle que nous l’avons définie.

Mais cette orientation, aussi nécessaire et salubre qu’elle soit, ne peut pas suffire. On le voit bien lorsqu’on participe à un projet informatique : le but est clairement affiché, le produit est défini, chacun peut connaître la finalité de sa propre action. Pourtant le projet trébuche parce que des métiers qui devraient coopérer ne parviennent pas à se comprendre. Ce que peut dire la maîtrise d’ouvrage ne signifie rien pour l’informatique et réciproquement : chez chaque interlocuteur, un regard vide indique qu’il ne parvient pas à prendre conscience de l’existence de l’autre.

Suite : Les « petits mondes ».

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Les « petits mondes »

La ressource humaine, mentale, de l’entreprise se découpe en spécialités. A l’intérieur d’un même métier plusieurs spécialités cohabitent : on trouve à la DRH des spécialistes de la paie et des spécialistes de la formation ; à la direction informatique, des spécialistes des réseaux, de l’exploitation, de la programmation, de l’architecture etc.

Certes les ouvriers de l’entreprise industrielle étaient des spécialistes (mécanos, électriciens, soudeurs etc.) mais dans l’entreprise du quaternaire, composée principalement de cadres, les spécialités sont devenues « pointues » : elles exigent des compétences dont l’acquisition suppose une formation longue. Chaque spécialité constitue par ailleurs un « petit monde » où l’on parle un langage spécifique, où l’on partage une culture et des valeurs particulières.

Les dirigeants forment une spécialité parmi les autres. Sa fonction est d’orienter l’entreprise en définissant ses priorités et en arbitrant entre ses projets, de gérer aussi l’incertitude propre à l’action stratégique. Cette spécialité, certes utile, n’est contrairement à l’étymologie du mot « hiérarchie » pas plus « sacrée » qu’une autre.

L’accès d’un individu à une spécialité est soumis à un contrôle plus ou moins rigoureux de sa compétence et celle-ci se conforte ensuite par l’expérience qui s’acquiert en travaillant ainsi que par l’échange avec des collègues. Cet échange a parfois un caractère rituel : deux collègues en conversation célèbrent le culte de leur spécialité en échangeant des signaux de reconnaissance, certaines réunions se réduisent ainsi à une sorte de liturgie.

On enferme les personnes dans leur spécialité comme du vin dans une bouteille dont on ne lit que l’étiquette, et le droit à la parole est étroitement délimité : quelle que soit l’étendue de sa culture un physicien ne pourra parler que de physique, et non d’économie ou d’histoire. L’interdisciplinarité est toujours désirée en principe, mais elle n’est pas admise en pratique sauf chez quelques vieux « sages ».

Chaque spécialité court donc le risque de s’enfermer dans son petit monde. « L’autre » est quiconque appartient à une autre spécialité et parle un autre langage, adhère à une autre culture, à d’autres valeurs etc. On le tiendra à distance et s’il parle, on ne comprendra pas ce qu’il dit.

Ainsi renfermée sur elle-même, la spécialité va réclamer des privilèges : elle se constitue en une « corporation » qui, pour se défendre, érige dans l’entreprise une forteresse symbolique. Entre les diverses corporations on s’ignore, souvent on se méprise, parfois on se hait.

Ainsi dans une compagnie aérienne tout le monde jalouse et déteste les pilotes car leur salaire est supérieur à celui des autres et ils se mettent volontiers en grève pour obtenir encore et encore des augmentations.

Dans toutes les entreprises, dit Laurent Bloch, les informaticiens sont détestés parce que personne ne comprend ce qu’ils font et aussi parce que le rythme de la programmation est plus lent que celui des autres activités.

Chez les opérateurs télécoms, les « transmetteurs » et « commutants » se détestent tout en craignant la prise de pouvoir par les informaticiens. Ces spécialistes des « sciences dures » méprisent par ailleurs les « sciences molles » que manient les corporations des économistes, des sociologues et du marketing.
Dans les entreprises qui comportent un réseau d’agence, l’autorité des organisateurs de la DG s’impose, de façon verticale, aux « exécutants » des directions régionales. A la DG même on tient à l’écart les « gens du centre d’appel », considérés comme des tâcherons.

Enfin les rapports entre dirigeants et salariés sont notoirement distants : le dirigeant craint d’aller sur le terrain où des faits pourraient contredire ses préjugés, les salariés sont envers lui à la fois obséquieux et révoltés.

L’entreprise est alors le champ clos d’un conflit entre corporations qui peut aller jusqu’à l’explosion destructrice. Le dirigeant doit périodiquement « faire descendre les barres de graphite dans le réacteur » pour arbitrer entre production et commercial, maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre, marketing et R&D etc.

Cependant la paix ne règne pas à l’intérieur de chaque corporation : si les personnes qui la peuplent sont toutes d’accord sur son rôle défensif, sur la protection qu’elle doit leur accorder, elles ne sont pas moins en compétition pour grimper l’échelle de la carrière.

Suite : Le mythe de la carrière.

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Le mythe de la carrière

Observons une promotion à la sortie d’une école d’ingénieurs. Les individus sont encore des camarades qui échangent volontiers leurs impressions sur l’entreprise. Mais bientôt ils deviennent des concurrents : chacun surveille les autres pour s’assurer que personne ne le dépasse, qu’il ne prend pas de retard dans la chasse aux responsabilités. Ceux qui trouvent des raccourcis (le « piston ») sont enviés et détestés.

L’image qui s’impose est celle de naufragés dont les têtes dépassent la surface de la mer ; un cargo s’approche, une large échelle est lancée le long de son flanc, chacun s’y agrippe et s’emploie à grimper. Certains malins, ayant trouvé chemin faisant l’ouverture d’un hublot, arrivent sur le pont plus vite que les autres…

La course à la carrière fait naturellement suite à une scolarité elle-même orientée par le classement : elle prolonge l’adolescence et recule d’autant la maturité.

Si vous parlez de sa carrière à un cadre, si vous lui faites apercevoir des possibilités de progression, à coup sûr il vous écoutera attentivement. Si par contre vous lui parlez de son activité pratique, de son métier, de l’influence que son action peut avoir sur la nature et sur la société, souvent il ne vous écoutera pas. « Soyons sérieux », dira-t-il, car la seule chose qu’il prenne au sérieux, c’est la carrière.

Il y a bien sûr des exceptions : des cadres que leur travail intéresse, mais qui ne se laissent pas enfermer dans une corporation et qui se soucient plus des conséquences de leur action que de la carrière. Ces exceptions sont relativement nombreuses – de l’ordre de 10 % des effectifs, me semble-t-il après un passage dans plusieurs institutions – et c’est à ces animateurs que l’entreprise doit finalement de fonctionner. Mais il ne faut pas considérer les exceptions quand on décrit le comportement d’une foule.

Malgré tant de « réalisme » affiché, cette foule est naïve. La formation scolaire des ingénieurs les a en effet convaincus que « quand on est bon, on réussit » : il suffit de bien travailler pour avoir de bonnes notes !

Mais les succès ou les échecs de la carrière doivent beaucoup au hasard ou du moins à des phénomènes sur lesquels le cadre n’a aucune prise : des compressions d’effectifs, des fusions etc., et la phrase « quand on est bon, on réussit » a un équivalent cruel : « si on échoue, c’est qu’on est mauvais ».

Celui qui croit cela est terriblement fragile. Il ne peut s’expliquer un retard dans sa carrière, l’échec d’un projet ou, pis, un licenciement suivi du chômage, que par ses propres déficiences et non par un coup du sort. On voit d’excellents cadres, auparavant énergiques et créatifs, sombrer alors dans la dépression.

Elle guette, lorsque vient l’heure de la retraite, jusqu’à ceux qui ont le mieux « réussi ». Ils se demandent, mais un peu tard, quel sens a pu avoir cette vie qu’ils ont vouée à la carrière et à ses contraintes : la servilité envers les puissants, l’obligation de « se faire bien voir », de « ne pas faire de vagues »....

« Réussir sa vie », est-ce avoir gravi l’échelle des grades, est-ce finir le plus riche du cimetière ? Ou bien est-ce quelque chose de plus profond, de plus vaste ?

Suite : Le rendement sociologique de l'entreprise.

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Le rendement sociologique de l’entreprise

La sociologie de l’entreprise s’explique, pour une part prédominante, par le conflit entre corporations et par la concurrence pour la carrière au sein de la corporation. Une proportion de l’énergie mentale des cadres est dépensée dans ces batailles et c’est autant de perdu pour l’efficacité : il serait trop optimiste de croire que celle-ci puisse résulter, par miracle, de comportements qui ont un tout autre but. Le pourcentage de l’énergie ainsi dissipée varie d’une entreprise à l’autre et il est bien sûr difficile de l’évaluer. Est-il de 30 %, 40 %, 50 % ?

Certains penseront que la perte d’efficacité n’est pas si forte que cela. Mais dans une entreprise où le travail, essentiellement mental, est accompli principalement par des cadres, croit-on qu’il puisse être indifférent qu’ils aient l’esprit ailleurs au lieu de concentrer leur attention sur la qualité des produits, la satisfaction des clients, l’efficacité de la production ? L’indifférence à la finalité de l’entreprise n’est-elle pas à l’origine de ces absurdités que l’on rencontre si souvent ? N’est-elle pas la cause de ces injonctions contradictoires qui provoquent chez les salariés le stress, la dépression dont on a tant de témoignages ? Ne met-elle pas les cerveaux à la torture ?

Au corporatisme, à la priorité donnée à la carrière, s’ajoute un phénomène que l’on rencontre dans les entreprises importantes et d’autant plus qu’elles sont plus anciennes et plus riches : les « gens de droite », les « gens de gauche », les « gens de FO », « de la CFDT », « de la CGT », les Enarques, les HEC, les X, les centraliens, forment autant de réseaux transverses à la hiérarchie comme aux corporations et qui sont commodes pour ceux qui veulent prendre un raccourci dans la carrière. Leurs contours sont flous, les allégeances sont instables mais elles se renouvellent autour de quelques personnes qui font fonction de pivot. Ces réseaux s’alimentent d’une corruption discrète, mais continue, sous forme d’emplois fictifs, d’avantages en nature, de commissions prélevées sur les fournisseurs, et leur fonctionnement accapare une autre part de l’énergie mentale des cadres.

Si l’on soustrait l’énergie absorbée par les corporations, la carrière et les réseaux d’allégeance, quelle est le rendement de l’entreprise : 20, 40, 50 % ?

Suite : Une réalité que l'on ne veut pas voir.

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Une réalité que l’on ne veut pas voir

« Y penser toujours, n’en parler jamais », disait Gambetta à propos de l’Alsace-Lorraine. C’est ainsi que les cadres se comportent envers la carrière : la préoccupation tourne dans leur cervelle en tâche de fond mais ils n’en parlent presque jamais.

Dans les rapports entre personnes, entre corporations, une prime est donnée à une brutalité que l’on interprète comme un signe d’énergie. « Ses dents rayent le parquet, c’est un tueur », dit-on avec une admiration craintive, et les plus peureux ont tôt fait de comprendre qu’il faut prendre un air féroce pour se faire respecter.

Le « réalisme », ainsi conçu, exige que l’on se comporte en brigand. Les salariés sont maltraités, les sous-traitants réduits à quelque chose qui ressemble à de l’esclavage, les clients grugés, les partenaires volés.

Aux quelques sous ainsi gagnés s’ajoutent des économies de bouts de chandelle : on sous-traite la production des biens dans des pays à bas salaires, ainsi que des pans entiers de la conception et des services. On externalise le système d’information, le centre d’appel, on comprime la R&D…

Tout cela nourrit la bottom line chère aux managers « réalistes », mais cela complique l’organisation au point qu’elle ne pourra plus être maîtrisée : il n’était déjà pas facile d’assurer la production d’un assemblage de biens et de services et l’interopérabilité d’un réseau de partenaires, mais la complexité devient insurmontable lorsque cette production, ce réseau, sont répartis sur plusieurs pays dont la langue, le droit, les modes de vie sont différents. On saura d’autant moins la gérer que l’on ne veut pas la connaître, que l’on ne veut pas entendre ce que disent les salariés, les partenaires, les fournisseurs.

C’est dans la sociologie de l’entreprise, telle que nous l’avons décrite, que l’on trouve la clé de comportements contraires à l’efficacité. Ainsi s’explique l’étonnant phénomène de l’entreprise suicidaire qui, au rebours du bon sens, produit du profit en détruisant les composantes les plus précieuses de son capital : la confiance de ses clients, la compétence de ses salariés.

Cette sociologie est à l’origine de la crise à France Télécom, des retards de l’A380 et de l’A400M chez Airbus, de l’impasse stratégique chez Carrefour, de la faillite de Fannie Mae etc. – tous phénomènes dont les causes immédiates sont certes techniques mais dépendent elles-mêmes d’une cause plus profonde qui réside dans la sociologie que nous avons décrite et, particulièrement, dans le corporatisme et le carriérisme des dirigeants.

Si l’on ne veut pas le voir, si l’on se contente d’explications superficielles, c’est parce que cette sociologie est relativement récente. Dans l’entreprise industrielle, nous l’avons dit, les corporations existaient déjà ainsi que le souci de la carrière, mais ces préoccupations n’avaient pas l’importance qu’elles ont acquise dans l’économie quaternaire. Des phénomènes naguère pratiquement négligeables sont passés au premier plan ; la maladie, autrefois bénigne, est devenue virulente. Il est temps de s’en occuper.

Suite : Pour un « commerce de la considération ».

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Pour un « commerce de la considération »

Pour améliorer le rendement de l’entreprise, la première étape est de prendre conscience du phénomène sociologique. Comme celui-ci est collectif il faut que cette conscience soit elle-même collective. Plutôt que de constater ses effets et de se lamenter, il faut remonter à leur cause, l’identifier et l’attaquer hardiment.

Les réseaux d’allégeance, par exemple, se confortent par la corruption. Or l’intensité de celle-ci dépend de la possibilité de blanchir des liquidités illicites. Lutter contre le blanchiment permet de réduire la virulence de ces réseaux, sinon de les supprimer.

Il sera difficile de dissiper le mythe de la carrière, mais l’entreprise pourrait être plus attentive qu’elle ne l’est au rôle des animateurs.

L’essentiel de la solution réside cependant dans l’instauration, dans l’entreprise et dans l’économie, d’un « commerce de la considération », échange nécessaire à l’efficacité et qui doit venir compléter l’échange marchand.

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L’expression « commerce de la considération » ne se prête que trop aux contresens et elle rencontre parfois de fortes résistances : il faut donc expliquer ce qu’elle désigne.

Manifester de la considération, c’est « écouter ce que dit l’autre en faisant un effort pour le comprendre », « l’autre » désignant ici quelqu’un qui appartient à un autre petit monde (autre spécialité, client, fournisseur, partenaire) : il s’agit de prendre en considération ce qui vient des autres petits mondes.

Le mot « comprendre » répond ici au sens précis de « comprendre intellectuellement ». Pour comprendre ce que dit quelqu’un qui n’appartient pas à la même spécialité, il faut que le spécialiste soit polyglotte : il doit pouvoir traduire dans son propre langage ce qu’on lui dit, il doit savoir aussi quelque peu parler le langage de l’autre spécialité.

Comprendre, ce n’est pas nécessairement approuver. On peut comprendre ce que dit quelqu’un, et aussi pourquoi il le dit, sans partager son opinion, sans accorder la même importance aux faits qu’il mentionne, sans le suivre dans son raisonnement.

Manifester ainsi de la considération pour l’autre, c’est dans l’entreprise une exigence minimale : quand on ne se comprend pas l’organisation se dissout. La considération est cruciale aujourd’hui parce que le travail est devenu essentiellement mental : une entreprise qui n’écoute ni ses concepteurs, ni sa ligne de service, ne peut pas connaître les besoins des clients ni réussir ses innovations.

Le cerveau d’un concepteur ne sera en effet productif que si celui-ci peut discuter ses idées avec les autres métiers de l’entreprise, avec les dirigeants. Un concepteur que l’on n’écoute pas a tôt fait de se renfermer dans sa coquille. Il y fera des choses qui l’intéressent ou l’amusent, mais une bonne idée ne peut être féconde que si elle est adoptée et mise en pratique par l’entreprise. Le manque de considération envers les concepteurs stérilise la conception et inhibe l’innovation.

De même, l’entreprise qui n’écoute pas les agents de sa première ligne (ceux qui travaillent au centre d’appel, dans les agences, qui interviennent sur le terrain) s’interdit de connaître les besoins des clients et de tirer la leçon des incidents. Or une organisation, fût-elle excellente, ne peut pas avoir prévu tout ce qui peut se passer dans la nature et chez les clients.

Les entreprises efficaces savent qu’elles peuvent glaner des informations précieuses dans les centres d’appel, dans les agences, lors des interventions chez les clients ; elles ne les sous-traitent pas, elles ne s’en débarrassent pas. Je connais une entreprise dont les directeurs passent, de temps à autre, une semaine en agence ou au centre d’appel pour voir comment les choses se passent. Ils mettent le micro-casque et répondent aux clients : oui, des directeurs.

La considération est un commerce : il ne s’agit ni de moralisme, ni de sentimentalisme, mais d’un échange et comme tout échange celui-ci doit être équilibré.

Dans une entreprise où l’on prend la brutalité pour un signe d’énergie, celui qui est simplement poli passe pour un faible : y témoigner de la considération, y écouter quelqu’un, c’est courir le risque de se faire mépriser et maltraiter. Il faut alors retirer sèchement la considération que l’on avait offerte et ne la rendre que si elle peut être réciproque.

Les personnes les mieux placées pour amorcer ce commerce sont les dirigeants, dont l’entreprise attend son orientation et, comme on dit, « du sens ». Leurs décisions ne peuvent d’ailleurs être éclairées que s’ils savent écouter l’expertise de l’entreprise, ce qui ne diminue en rien ni leur pouvoir ni leur responsabilité.

Le commerce de la considération s’étend, au-delà des limites de l’entreprise, aux clients, fournisseurs et partenaires. Il existe, c’est vrai, des brutes parmi les clients et ceux-là seront indifférents à la considération. Mais la plupart des clients y sont sensibles et ils apprécieront la qualité du service. S’il leur arrive d’être infidèles à l’entreprise ils lui reviendront après avoir rencontré, chez ses concurrents, une qualité inférieure.

Avec les partenaires et les fournisseurs, il sera plus difficile d’établir le commerce de la considération tant ils ont été habitués à de mauvais procédés : le sous-traitant que le service achats de l’entreprise a pressuré année après année en imposant des prix toujours plus bas est devenu une sorte d’esclave, et il ne lui est pas facile de passer de l’esclavage à une relation d’égal à égal. A terme, pourtant, chacun y trouvera son compte.

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A ceux qui estiment le commerce de la considération irréaliste nous présenterons deux objections.

Jugent-ils donc réaliste le fonctionnement des entreprises qui maltraitent clients, fournisseurs et partenaires, où les corporations se méprisent, où les cadres ne pensent qu’à leur carrière ? Jugent-ils ce fonctionnement efficace ? Non, sans doute.

Peut-être croient-ils qu’il est le seul possible ? Alors il faut qu’ils se rappellent comment l’économie et la société sont passées du régime féodal au régime industriel.

Dans l’économie féodale la richesse se prenait à la pointe de l’épée et se partageait entre féaux, une part revenant aux pauvres par le canal de l’Eglise : ainsi se réalisait, tant bien que mal, un équilibre global entre prédation et charité.

L’industrie avait besoin du marché pour écouler ses produits, elle l’a développé. Alors s’est instauré un équilibre de l’échange transaction par transaction. L’industrie a ainsi tourné le dos à la prédation – et aussi à la charité.

Ceux qui, au début du XVIII^e siècle, vivaient encore dans l’économie féodale auraient-ils pu prévoir l’économie de marché ? Si d’aventure quelqu’un la leur avait décrite, l’auraient-ils jugée réaliste ? Non : ils auraient pensé que c’était du rêve.

Il en est de même aujourd’hui avec le commerce de la considération. Il est pour l’économie quaternaire une nécessité tout comme le marché a été une nécessité pour l’économie industrielle. Sa nouveauté est comparable à celle qu’a constituée, en son temps, l’émergence du marché. La difficulté que l’on a aujourd’hui à concevoir ce commerce est la même celle que l’on pouvait avoir, dans la société féodale, à concevoir l’échange équilibré.

Tant que nous n’aurons pas instauré ce commerce dans nos entreprises comme entre nos entreprises, elles continueront à se dévorer elles-mêmes, une part importante de leur énergie étant autoconsommée. L’économie sera inhibée par la manifestation du potentiel de violence que comporte l’entreprise contemporaine : sa structure, avec ses corporations pointues, cloisonnées et où les personnes sont travaillées par l’angoisse de la carrière, ressemble assez à celle d’une pile atomique.

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Muhammad Yunus, Vers un nouveau capitalisme, JC Lattès, 2008

Voici un grand livre d’économie, un livre créatif.

Je classe les livres d’économie en deux catégorie : les scolaires et les créatifs. Les scolaires s’appuient sur des acquis de la théorie dont ils exagèrent la portée (ils posent par exemple que « l’entreprise maximise le profit » ou que « le prix est égal au coût marginal »), ils abondent souvent en équations qui font savant.

Les livres créatifs partent non de ces acquis fragiles mais des fondations de la pensée économique, sur lesquelles ils édifient une architecture solide mais que la théorie avait jusqu’alors ignorée. S'ils recourent aux mathématiques, c'est avec sobriété : un créateur a d’autres priorités que de faire le singe savant. Yunus est un créateur.

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Les habitants du Bangladesh sont pauvres alors qu’ils travaillent intensément. Comment cela peut-il se faire ? Yunus va sur le terrain avec ses étudiants, enquête, interroge, réfléchit et enfin trouve l’explication : les pauvres manquent du petit capital qui les sortirait de la griffe des usuriers. Mais au Bangladesh comme ailleurs les banques ne prêtent qu’aux riches…

La solution ne peut donc pas se trouver dans la panoplie habituelle du banquier : « Le fait de ne pas être banquier de formation et de ne pas avoir suivi le moindre cours relatif aux opérations bancaires m’a préservé de toute idée préconçue relative aux mécanismes du prêt et de l’emprunt. Si j’avais été banquier, je ne me serais probablement jamais demandé comment mettre le système bancaire au service des pauvres » (p. 133).

Yunus met au point un système nouveau : il ne prête qu’aux femmes, plus soucieuses du bien-être de la famille que ne le sont les hommes. Celles qui empruntent se groupent en cercles solidaires et cela garantit le remboursement des prêts.

Il crée ainsi une banque, la Grameen, qui pratique le microcrédit. Des pauvres peuvent développer une activité rentable, construire leur maison, scolariser leurs enfants, se hisser hors de la misère avec leurs propres forces. C'est bien plus efficace et plus réaliste, estime-t-il, que de leur faire la charité !

Yunus n’est pas de ces pourfendeurs de l’argent, du marché et du capital qui croient nécessaire de détruire le monde pour pouvoir le rebâtir : bien au contraire, il définit un « nouveau capitalisme » en partant non des résultats de la théorie mais des fondements de l’économie : la rencontre entre d’une part des besoins, d’autre part des ressources naturelles transformées par la production et mises à disposition par l’échange marchand (voir Capitalisme et socialisme).

Quand on la prend ainsi par la racine l’entreprise se situe, dans la biosphère, à l’interface entre la nature et la société humaine : elle remplit une fonction sociale. Le développement de Grameen conduit Yunus à développer le « social business » : des entreprises qui ont pour but de procurer le bien-être aux plus pauvres.

Les entreprises Grameen sont actives dans plusieurs secteurs : finance bien sûr, mais aussi agriculture et alimentaire, textile, télécommunications et Internet, santé et protection sociale, systèmes d’information, électronique. De nouvelles formes juridiques ont été créées, un nouveau type d’actionnariat et de rapport de propriété : les entreprises du social business ne versent pas de dividendes, tout leur profit est consacré à l'investissement ; leur efficacité sociale est attestée par des indicateurs ; chaque actionnaire peut retirer ses fonds ad libitum sans plus-value ni moins-value. Yunus a ainsi créé un nouveau modèle d’activité économique.

La satisfaction de l'actionnaire ne réside donc pas dans l'argent que l'entreprise Grameen lui procure, mais dans le fait qu'elle combatte efficacement la pauvreté. Mieux vaut de ce point de vue investir dans le "social business", dit Yunus, que de donner de l'argent à des associations humanitaires.

Le succès du "social business" montre que l'actionnaire n'est pas nécessairement cet être unidimensionnel et assoiffé d'argent que la théorie nous présente : il peut aussi avoir le désir de changer le monde en mieux...

Yunus n’est pas un utopiste : il avance pas à pas, s’appuie sur des études approfondies et ne bâtit rien qui ne soit solide. Il change le monde… ce faisant, il renverse les dogmes fragiles que nous prenons si facilement pour de la science économique, et il tourne le dos à ces rêves « révolutionnaires » qui ne sont que l’image symétrique des dogmes - une image aussi fausse qu’ils ne le sont.

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Pierre-Jean Benghozi et alii, L’Internet des objets, MSH, 2009

Ce petit livre clair, dense et rigoureux décrit le monde en train de se construire autour des RFID (Radio Frequency Identification), en français « puces rayonnantes ».

On les connaît depuis longtemps : je me rappelle mes conversations avec Benoît Eymard au CNET dans les années 80. Elles sont présentes dans le passe Navigo de la RATP, dans les systèmes de télé-péage etc.

Leur utilisation se diversifie, bientôt on les trouvera partout. Mais elles ne constituent qu’une pièce d’un système, ou plutôt d’un système de systèmes. Pour illustrer cela, je condense ici un passage du livre (p. 20) : « Le cas de la grande distribution illustre les potentialités et la complexité de l’Internet des objets : il faut (1) un système local dans les entrepôts et magasins du distributeur ; (2) une intégration des données à son système d’information afin de pouvoir les traiter et les analyser ; (3) un système chez les fournisseurs, interopérable avec celui des distributeurs ; (4) un système chez les consommateurs, permettant de repérer les produits périmés et de lancer le réapprovisionnement ».

L’identifiant de l’objet porté par la puce permet de retrouver ses attributs sur l’Internet : la traçabilité des produits peut ainsi être assurée bien plus complètement que par un étiquetage.

Les conditions pratiques de la conception, de la production, du stockage, de la logistique, de la distribution, de la vente et de la consommation sont modifiées : les puces transforment ainsi l’ensemble de la chaîne économique.

À la complexité des systèmes d’information répond, au plan physique, la diversité des fonctions de la puce et des protocoles entre puce et capteur : les organismes de normalisation se multiplient et ils doivent faire face aux normes de fait qui émergent dans les professions et les pays les plus rapides, et qui concrétisent des enjeux industriels.

Comme toujours les risques croissent parallèlement aux possibilités : les données rayonnées par les puces peuvent être utilisées de façon indiscrète. Il faut donc protéger la vie privée, la vie de l’entreprise, par des dispositifs qui compliquent encore le système (chiffrement, « silence » des puces etc.).

Dans le monde que nous ouvre l’informatisation, les puces ouvrent ainsi un continent qu’il faudra baliser, organiser, civiliser enfin par une innovation juridique.

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Ne soyons pas dupes des mots : derrière l’Internet des objets se profile déjà un Internet des corps qui concerne le corps humain et, plus généralement, le corps des animaux.

Restons-en au corps humain. Le téléphone mobile acquiert progressivement toutes les fonctions d'un ordinateur traditionnel (ou même davantage puisqu'il incorpore une caméra, un GPS, un enregistreur vocal etc.) et sera bientôt connecté à haut débit (10 Mbit/s) : il nous fait entrer discrètement dans l'ère du corps informatisé.

Certaines prothèses (implant auditif, pacemaker, lunettes électroniques) se mettent en réseau sur le corps en utilisant le protocole Bluetooth. Des applications de télémédecine sont mettent en place (surveillance à distance des cardiaques, insuffisants respiratoires, diabétiques, grossesses à risque etc.)

L'individu est localisable par les personnes qu'il a habilitées. Il transporte avec lui l'accès à une ressource informatique (personnelle et professionnelle) qui réside sur des serveurs situés n'importe où selon l’architecture du Cloud Computing et qui doit être sécurisée, protégée etc. La carte d'identité va inclure des données biométriques, elle pourra être remplacée par une puce incrustée dans le corps…

Tout cela existe déjà, fût-ce dans un désordre qui tourne le dos à la standardisation. L’Internet des corps se met en place mais on n’en parle guère : on dirait qu’il fait peur et que l’on préfère avancer à l’aveuglette, une main sur les yeux.

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Taylor, The Principles of Scientific Management, 1911

Le mot « taylorisme » évoque l’ouvrier dont le corps et le cerveau sont assujettis à la machine et la silhouette de Charlie Chaplin dans Les temps modernes : alors que l’inventeur du travail à la chaîne est Henry Ford (1863-1947) et non Frederick Winslow Taylor (1856-1915), on confond dans une même réprobation le taylorisme et le fordisme.

Mais si l’on prend la peine de lire Taylor on découvre des choses qui n’ont rien à voir avec ce qui a été mis sous le mot « taylorisme ». Même si l’entreprise industrielle de l’époque de Taylor n’est pas l’entreprise informatisée d’aujourd’hui, on trouve des leçons utiles dans ses travaux.

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Taylor a observé attentivement, et dans le détail, le processus de travail dans les usines. Il constate alors que laissés à eux-mêmes les ouvriers mettent au point des « règles de pouce » souvent inefficaces, et que par ailleurs le travail en équipe les incite à « ne pas faire de zèle » car celui qui travaille mieux que les autres en est vite dissuadé.

Le management traditionnel, qui consiste à « inciter les salariés à faire preuve d'initiative » par l'autorité ou par des primes, est lui aussi inefficace : en fait les managers ne savent pas comment travaillent les ouvriers.

Taylor fonde le « management scientifique » sur une analyse minutieuse du poste de travail qui conduit à améliorer à la fois l'outillage dont dispose l’ouvrier et la façon dont il l'utilise.

L’expression « management scientifique » contrarie ceux qui croient que pour rester « pure » la science doit se tenir loin de l’action et a fortiori du « management » : pourtant la démarche de Taylor est authentiquement scientifique. S’appuyant sur une observation et une expérimentation méthodiques elle définit en effet des concepts et identifie des causalités (ce qui construit une théorie), puis élabore la doctrine qui, condensant la théorie en quelques slogans judicieux, facilite sa communication.

Taylor a étudié le travail des manœuvres qui transportent des saumons de métal ou manient la pelle, des maçons qui bâtissent des murs de briques, des ouvriers qui commandent une machine-outil. Puis il a formulé des recommandations pour que les muscles, les mains et la dextérité des ouvriers puissent être mis en œuvre efficacement : ménager des temps de repos, utiliser des pelles de largeur différente selon la densité de la matière, placer briques et mortier à la hauteur du maçon pour lui éviter des gestes fatigants etc.

Il dit qu'il faut entourer l’ouvrier d’une assistance qualifiée qui l’écoute et le conseillera en cas de difficulté ; il faut aussi augmenter son salaire de sorte qu’il bénéficie du gain de productivité. L’alliage du corps de l’ouvrier et de la machine, que l’industrie met en scène, acquiert ainsi sa pleine efficacité.

Le management scientifique suppose une organisation spéciale (des experts, des formateurs, des inspecteurs), un contrôle assidu et aussi - ceci est important - de bonnes relations entre managers et salariés. Les managers doivent en effet écouter attentivement ce que disent les ouvriers et évaluer les capacités individuelles de telle sorte que chacun soit affecté aux tâches qu’il fera le mieux, et soit en outre convenablement formé.

Cette organisation permettra, dit Taylor, de multiplier la production de chaque ouvrier par un facteur compris entre deux et cinq. En contrepartie leur salaire est accru de 60 à 100 % : le bénéfice de l'augmentation de productivité est ainsi partagé entre les ouvriers, l’entreprise – et aussi les consommateurs, car la baisse du coût de production suscitera à terme une baisse du prix. On est donc loin ici de la pression impersonnelle, de la standardisation imposée, de l’extraction forcenée du profit qui ont été associées à l’image du taylorisme.

Le management scientifique doit être mis en place de façon progressive. Son déploiement complet dans une entreprise demande de trois à cinq ans et l'expérience montre que si l'on prétend aller plus vite cela provoque des conflits, des grèves, et enfin un échec après lequel l’efficacité sera encore plus faible qu’avant la réorganisation.

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Le développement du taylorisme s’est heurté à l’opposition des ouvriers mais aussi à celle, violente, des patrons : l’appliquer supposait qu’ils investissent dans les méthodes et les équipements, qu’ils augmentent les salaires, qu’ils abandonnent une partie de leur pouvoir.

En France, où Henry Le Chatellier (1850-1936) a fait connaître la pensée de Taylor, cela a été pire encore : Louis Renault n’a vu dans le chronométrage qu’un moyen de faire travailler les ouvriers plus vite et d’éviter le coulage. C’était là une application mutilée et erronée des principes de Taylor : elle a provoqué des grèves dures et contribué à la mauvaise réputation persistante du taylorisme.

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Les travers du « management traditionnel » qu’a observés Taylor à la charnière des XIX^e et XX^e siècles se retrouvent, sous une autre forme, dans l’entreprise informatisée contemporaine.

Dans le meilleur des cas, les processus de production sont modélisés en s’aidant de l’expertise de certains agents (UML, « use cases », diagramme de séquence etc.). Puis lors du déploiement l’ensemble des agents reçoit une formation. En régime de croisière enfin l’efficacité de chaque processus, la qualité de chaque produit, sont observées de façon suivie grâce à des indicateurs que le système d’information produit automatiquement.

Ainsi l’on modélise et organise chaque processus a priori puis on supervise son déroulement, mais on ne va pas plus loin : je n’ai jamais rencontré d’entreprise, même parmi les meilleures, où l’on se soucie d’étudier à fond ce qui se passe entre l’agent opérationnel et son poste de travail.

Or à l’usage l’agent va acquérir des habitudes, et comme dans l’entreprise industrielle d’autrefois elles incorporeront des règles de pouce. Celles-ci peuvent être ingénieuses ou nocives mais comme personne ne les étudie l’entreprise ne peut pas les connaître : alors elle sera incapable de déraciner les mauvaises pratiques comme d’encourager la diffusion des bonnes pratiques.

Les tâches à accomplir sont définies par la direction générale qui publie sur l’Intranet les notes techniques et consignes professionnelles. Dans les établissements, les agences, les consignes seront interprétées avant d’être appliquées. « Heureusement ! dit-on chez Renault : si nous faisions à la lettre tout ce que la direction dit de faire, l’entreprise s’arrêterait immédiatement ». Ainsi les procédures se ramifient en variantes locales, les événements sont codés selon des dialectes locaux.

J’ai vu des agences où le directeur avait bâti pour gérer le plan de charge, le calendrier des travaux etc. un petit système couplant un fichier Excel à un Intranet local. J’ai vu des agents qui s’étaient constitué de petits dossiers pour gérer leurs activités. Tout cela était bricolé mais ingénieux : il aurait été utile de l’étudier en vue d’une éventuelle généralisation, mais la DG n’a jamais voulu s’y intéresser.

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L’entreprise industrielle qu’a étudiée Taylor mobilisait les mains, les muscles et les réflexes des ouvriers, que le travail productif associait à la machine. L’entreprise informatisée d’aujourd’hui mobilise le cerveau des agents opérationnels, assisté par le système d'information. La réussite de l’informatisation est celle de l'alliage entre le cerveau et l’automate.

Le travail demandé à l’agent est répétitif pour une part : il s’agit de traiter l’un après l’autre les dossiers que le processus lui amène. Mais l’entreprise lui demande aussi de faire preuve de jugement, d’initiative, pour traiter les cas particuliers qui n'ont pas été modélisés (tout modèle est incomplet), pour réagir en cas d’incident, pour interpréter ce que dit un acteur extérieur à l’entreprise (client, fournisseur, partenaire etc.).

On demande ainsi à l’agent opérationnel (pilote d’un avion de ligne, conseiller clientèle dans une agence bancaire, trader dans une salle de marché, vendeur dans un grand magasin, opérateur d’un centre d’appel, agent du back-office, agent de maintenance etc.) de prendre des responsabilités.

Mais souvent on ne lui donne pas la légitimité qui correspond à ces responsabilités. Alors il se trouve coincé par une injonction contradictoire : « chacun doit prendre des initiatives, mais le premier qui bouge se fera taper sur les doigts ». Avoir des responsabilités sans avoir de légitimité, tout comme avoir une mission sans avoir les moyens de l’accomplir, c’est l’enfer. Cet enfer s’aggrave encore lorsque le travail se fait sous l’épée de Damoclès d’une délocalisation ou d’une sous-traitance qui entraîneront des licenciements.

Quelqu’un que l’on accable de réprimandes, et que personne n’écoute quoi qu’il puisse dire, adoptera l’attitude passive qui seule lui permet de survivre dans son emploi. La moitié « cerveau » de l’alliage « cerveau – automate » devenant alors stérile le système d’information est inopérant quelles que soient l’ingéniosité de sa conception et l’énergie avec laquelle l’entreprise propulse une « conduite du changement ».

Taylor écoutait attentivement les ouvriers ; les formateurs, les inspecteurs que met en place le « management scientifique » étaient au service de l’ouvrier, qu’ils aidaient à se perfectionner et à surmonter les difficultés imprévues ; son outillage était soigneusement conçu pour lui éviter les fatigues inutiles. Son salaire, enfin, était augmenté parallèlement à sa productivité.

Il serait utile de renouer avec cette démarche scientifique en considérant non plus l'entreprise mécanisée, mais l'entreprise informatisée ; en analysant l’effort mental que demande la production ; en procurant de bonnes conditions de travail au cerveau des salariés.

Cela suppose d’étudier dans leur détail les pratiques individuelles, de revoir le rôle de l’encadrement, d’élaborer et communiquer un savoir sur le travail, de redéfinir les objectifs de la performance économique, de réfléchir enfin sur le choix des outils techniques…

Les entreprises qui ont pour seule priorité la baisse du coût de production par la compression des salaires, la diminution des effectifs et la délocalisation du travail vers les pays pauvres, sont incapables de s’engager dans une telle démarche qui est d’ailleurs, pour elles, dépourvue de sens.

Seules pourront y parvenir les entreprises pour qui importe la qualité de leur produit, qui déploient les services nécessaires à la relation avec leurs clients, et qui savent enfin pratiquer avec leurs agents un commerce de la considération.

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