Muhammad Yunus, Vers un nouveau capitalisme, JC Lattès, 2008

Voici un grand livre d’économie, un livre créatif.

Je classe les livres d’économie en deux catégorie : les scolaires et les créatifs. Les scolaires s’appuient sur des acquis de la théorie dont ils exagèrent la portée (ils posent par exemple que « l’entreprise maximise le profit » ou que « le prix est égal au coût marginal »). Ils abondent souvent en équations qui font savant.

Les livres créatifs partent non de ces acquis fragiles mais des fondations de la pensée économique sur lesquelles ils édifient une architecture solide, mais que la théorie avait jusqu’alors ignorée. S'ils recourent aux mathématiques, c'est avec sobriété : un créateur a d’autres priorités que de faire le singe savant. Yunus est un créateur.

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Les habitants du Bangladesh sont pauvres alors qu’ils travaillent intensément. Comment cela peut-il se faire ? Yunus va sur le terrain avec ses étudiants, enquête, interroge, réfléchit et trouve l’explication : les pauvres manque du petit capital qui les sortirait de la griffe des usuriers. Mais au Bangladesh comme ailleurs les banques ne prêtent qu’aux riches…

La solution ne peut donc pas se trouver dans la panoplie du banquier : « Le fait de ne pas être banquier de formation et de ne pas avoir suivi le moindre cours relatif aux opérations bancaires m’a préservé de toute idée préconçue relative aux mécanismes du prêt et de l’emprunt. Si j’avais été banquier, je ne me serais probablement jamais demandé comment mettre le système bancaire au service des pauvres » (p. 133).

Yunus met au point un système nouveau : il ne prête qu’aux femmes, plus soucieuses du bien-être de la famille que ne le sont les hommes. Celles qui empruntent se groupent en cercles solidaires et cela garantit le remboursement des prêts.

Il crée ainsi une banque, la Grameen, qui pratique le microcrédit. Des pauvres peuvent développer une activité rentable, construire leur maison, scolariser leurs enfants, se hisser hors de la misère.

Yunus n’est pas de ces pourfendeurs de l’argent, du marché et du capital qui croient nécessaire de détruire le monde pour le rebâtir : bien au contraire, il définit un « nouveau capitalisme » en partant non des résultats de la théorie mais des fondements de l’économie : la rencontre entre d’une part des besoins, d’autre part des ressources naturelles transformées par la production et mises à disposition par l’échange marchand (voir Capitalisme et socialisme).

Quand on la prend ainsi par la racine l’entreprise se situe, dans la biosphère, à l’interface entre la nature et la société humaine et elle remplit une fonction sociale. Le développement de Grameen conduit Yunus à développer le « social business » : des entreprises qui ont pour but de procurer le bien-être aux plus pauvres.

Les entreprises Grameen sont actives dans plusieurs secteurs : finance bien sûr, mais aussi agriculture et alimentaire, textile, télécommunications et Internet, santé et protection sociale, systèmes d’information, électronique. De nouvelles formes juridiques ont été créées, un nouveau type d’actionnariat et de rapport de propriété : les entreprises du social business ne versent pas de dividendes, tout leur profit est consacré à l'investissement ; leur efficacité sociale est attestée par des indicateurs ; chaque actionnaire peut retirer ses fonds ad libitum sans plus-value ni moins-value. Yunus a ainsi créé un nouveau modèle d’activité économique.

Ce n’est pas un utopiste : il avance pas à pas, s’appuie sur des études approfondies et ne bâtit rien qui ne soit solide. Il change le monde… ce faisant, il renverse les dogmes fragiles que nous prenons si facilement pour de la science économique, et il tourne le dos à ces rêves « révolutionnaires » qui ne sont que l’image symétrique des dogmes - une image aussi fausse qu’ils ne le sont.

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Pierre-Jean Benghozi et alii, L’Internet des objets, MSH, 2009

Ce petit livre clair, dense et rigoureux décrit le monde en train de se construire autour des RFID (Radio Frequency Identification), en français « puces rayonnantes ».

On les connaît depuis longtemps : je me rappelle mes conversations avec Benoît Eymard au CNET dans les années 80. Elles sont présentes dans le passe Navigo de la RATP, dans les systèmes de télé-péage etc.

Leur utilisation se diversifie, bientôt on les trouvera partout. Mais elles ne constituent qu’une pièce d’un système, ou plutôt d’un système de systèmes. Pour illustrer cela, je condense ici un passage du livre (p. 20) : « Le cas de la grande distribution illustre les potentialités et la complexité de l’Internet des objets : il faut (1) un système local dans les entrepôts et magasins du distributeur ; (2) une intégration des données à son système d’information afin de pouvoir les traiter et les analyser ; (3) un système chez les fournisseurs, interopérable avec celui des distributeurs ; (4) un système chez les consommateurs, permettant de repérer les produits périmés et de lancer le réapprovisionnement ».

L’identifiant de l’objet porté par la puce permet de retrouver ses attributs sur l’Internet : la traçabilité des produits peut ainsi être assurée bien plus complètement que par un étiquetage.

Les conditions pratiques de la conception, de la production, du stockage, de la logistique, de la distribution, de la vente et de la consommation sont modifiées : les puces transforment ainsi l’ensemble de la chaîne économique.

À la complexité des systèmes d’information répond, au plan physique, la diversité des fonctions de la puce et des protocoles entre puce et capteur : les organismes de normalisation se multiplient et ils doivent faire face aux normes de fait qui émergent dans les professions et les pays les plus rapides, et qui concrétisent des enjeux industriels.

Comme toujours les risques croissent parallèlement aux possibilités : les données rayonnées par les puces peuvent être utilisées de façon indiscrète. Il faut donc protéger la vie privée, la vie de l’entreprise, par des dispositifs qui compliquent encore le système (chiffrement, « silence » des puces etc.).

Dans le monde que nous ouvre l’informatisation, les puces ouvrent ainsi un continent qu’il faudra baliser, organiser, civiliser enfin par une innovation juridique.

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Ne soyons pas dupes des mots : derrière l’Internet des objets se profile déjà un Internet des corps qui concerne le corps humain et, plus généralement, le corps des animaux.

Restons-en au corps humain. Le téléphone mobile acquiert progressivement toutes les fonctions d'un ordinateur traditionnel (ou même davantage puisqu'il incorpore une caméra, un GPS, un enregistreur vocal etc.) et sera bientôt connecté à haut débit (10 Mbit/s) : il nous fait entrer discrètement dans l'ère du corps informatisé.

Certaines prothèses (implant auditif, pacemaker, lunettes électroniques) se mettent en réseau sur le corps en utilisant le protocole Bluetooth. Des applications de télémédecine sont mettent en place (surveillance à distance des cardiaques, insuffisants respiratoires, diabétiques, grossesses à risque etc.)

L'individu est localisable par les personnes qu'il a habilitées. Il transporte avec lui l'accès à une ressource informatique (personnelle et professionnelle) qui réside sur des serveurs situés n'importe où selon l’architecture du Cloud Computing et qui doit être sécurisée, protégée etc. La carte d'identité va inclure des données biométriques, elle pourra être remplacée par une puce incrustée dans le corps…

Tout cela existe déjà, fût-ce dans un désordre qui tourne le dos à la standardisation. L’Internet des corps se met en place mais on n’en parle guère : on dirait qu’il fait peur et que l’on préfère avancer à l’aveuglette, une main sur les yeux.

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Taylor, The Principles of Scientific Management, 1911

Le mot « taylorisme » évoque l’ouvrier dont le corps et le cerveau sont assujettis à la machine et la silhouette de Charlie Chaplin dans Les temps modernes : alors que l’inventeur du travail à la chaîne est Henry Ford (1863-1947) et non Frederick Winslow Taylor (1856-1915), on confond dans une même réprobation le taylorisme et le fordisme.

Mais si l’on prend la peine de lire Taylor on découvre des choses qui n’ont rien à voir avec ce qui a été mis sous le mot « taylorisme ». Même si l’entreprise industrielle de l’époque de Taylor n’est pas l’entreprise informatisée d’aujourd’hui, on trouve des leçons utiles dans ses travaux.

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Taylor a observé attentivement, et dans le détail, le processus de travail dans les usines. Il constate alors que laissés à eux-mêmes les ouvriers mettent au point des « règles de pouce » souvent inefficaces, et que par ailleurs le travail en équipe les incite à « ne pas faire de zèle » car celui qui travaille mieux que les autres en est vite dissuadé.

Le management traditionnel, qui consiste à « inciter les salariés à faire preuve d'initiative » par l'autorité ou par des primes, est lui aussi inefficace : en fait les managers ne savent pas comment travaillent les ouvriers.

Taylor fonde le « management scientifique » sur une analyse minutieuse du poste de travail qui conduit à améliorer à la fois l'outillage dont dispose l’ouvrier et la façon dont il l'utilise.

L’expression « management scientifique » contrarie ceux qui croient que pour rester « pure » la science doit se tenir loin de l’action et a fortiori du « management » : pourtant la démarche de Taylor est authentiquement scientifique. S’appuyant sur une observation et une expérimentation méthodiques elle définit en effet des concepts et identifie des causalités (ce qui construit une théorie), puis élabore la doctrine qui, condensant la théorie en quelques slogans judicieux, facilite sa communication.

Taylor a étudié le travail des manœuvres qui transportent des saumons de métal ou manient la pelle, des maçons qui bâtissent des murs de briques, des ouvriers qui commandent une machine-outil. Puis il a formulé des recommandations pour que les muscles, les mains et la dextérité des ouvriers puissent être mis en œuvre efficacement : ménager des temps de repos, utiliser des pelles de largeur différente selon la densité de la matière, placer briques et mortier à la hauteur du maçon pour lui éviter des gestes fatigants etc.

Il dit qu'il faut entourer l’ouvrier d’une assistance qualifiée qui l’écoute et le conseillera en cas de difficulté ; il faut aussi augmenter son salaire de sorte qu’il bénéficie du gain de productivité. L’alliage du corps de l’ouvrier et de la machine, que l’industrie met en scène, acquiert ainsi sa pleine efficacité.

Le management scientifique suppose une organisation spéciale (des experts, des formateurs, des inspecteurs), un contrôle assidu et aussi - ceci est important - de bonnes relations entre managers et salariés. Les managers doivent en effet écouter attentivement ce que disent les ouvriers et évaluer les capacités individuelles de telle sorte que chacun soit affecté aux tâches qu’il fera le mieux, et soit en outre convenablement formé.

Cette organisation permettra, dit Taylor, de multiplier la production de chaque ouvrier par un facteur compris entre deux et cinq. En contrepartie leur salaire est accru de 60 à 100 % : le bénéfice de l'augmentation de productivité est ainsi partagé entre les ouvriers, l’entreprise – et aussi les consommateurs, car la baisse du coût de production suscitera à terme une baisse du prix. On est donc loin ici de la pression impersonnelle, de la standardisation imposée, de l’extraction forcenée du profit qui ont été associées à l’image du taylorisme.

Le management scientifique doit être mis en place de façon progressive. Son déploiement complet dans une entreprise demande de trois à cinq ans et l'expérience montre que si l'on prétend aller plus vite cela provoque des conflits, des grèves, et enfin un échec après lequel l’efficacité sera encore plus faible qu’avant la réorganisation.

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Le développement du taylorisme s’est heurté à l’opposition des ouvriers mais aussi à celle, violente, des patrons : l’appliquer supposait qu’ils investissent dans les méthodes et les équipements, qu’ils augmentent les salaires, qu’ils abandonnent une partie de leur pouvoir.

En France, où Henry Le Chatellier (1850-1936) a fait connaître la pensée de Taylor, cela a été pire encore : Louis Renault n’a vu dans le chronométrage qu’un moyen de faire travailler les ouvriers plus vite et d’éviter le coulage. C’était là une application mutilée et erronée des principes de Taylor : elle a provoqué des grèves dures et contribué à la mauvaise réputation persistante du taylorisme.

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Les travers du « management traditionnel » qu’a observés Taylor à la charnière des XIX^e et XX^e siècles se retrouvent, sous une autre forme, dans l’entreprise informatisée contemporaine.

Dans le meilleur des cas, les processus de production sont modélisés en s’aidant de l’expertise de certains agents (UML, « use cases », diagramme de séquence etc.). Puis lors du déploiement l’ensemble des agents reçoit une formation. En régime de croisière enfin l’efficacité de chaque processus, la qualité de chaque produit, sont observées de façon suivie grâce à des indicateurs que le système d’information produit automatiquement.

Ainsi l’on modélise et organise chaque processus a priori puis on supervise son déroulement, mais on ne va pas plus loin : je n’ai jamais rencontré d’entreprise, même parmi les meilleures, où l’on se soucie d’étudier à fond ce qui se passe entre l’agent opérationnel et son poste de travail.

Or à l’usage l’agent va acquérir des habitudes, et comme dans l’entreprise industrielle d’autrefois elles incorporeront des règles de pouce. Celles-ci peuvent être ingénieuses ou nocives mais comme personne ne les étudie l’entreprise ne peut pas les connaître : alors elle sera incapable de déraciner les mauvaises pratiques comme d’encourager la diffusion des bonnes pratiques.

Les tâches à accomplir sont définies par la direction générale qui publie sur l’Intranet les notes techniques et consignes professionnelles. Dans les établissements, les agences, les consignes seront interprétées avant d’être appliquées. « Heureusement ! dit-on chez Renault : si nous faisions à la lettre tout ce que la direction dit de faire, l’entreprise s’arrêterait immédiatement ». Ainsi les procédures se ramifient en variantes locales, les événements sont codés selon des dialectes locaux.

J’ai vu des agences où le directeur avait bâti pour gérer le plan de charge, le calendrier des travaux etc. un petit système couplant un fichier Excel à un Intranet local. J’ai vu des agents qui s’étaient constitué de petits dossiers pour gérer leurs activités. Tout cela était bricolé mais ingénieux : il aurait été utile de l’étudier en vue d’une éventuelle généralisation, mais la DG n’a jamais voulu s’y intéresser.

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L’entreprise industrielle qu’a étudiée Taylor mobilisait les mains, les muscles et les réflexes des ouvriers, que le travail productif associait à la machine. L’entreprise informatisée d’aujourd’hui mobilise le cerveau des agents opérationnels, assisté par le système d'information. La réussite de l’informatisation est celle de l'alliage entre le cerveau et l’automate.

Le travail demandé à l’agent est répétitif pour une part : il s’agit de traiter l’un après l’autre les dossiers que le processus lui amène. Mais l’entreprise lui demande aussi de faire preuve de jugement, d’initiative, pour traiter les cas particuliers qui n'ont pas été modélisés (tout modèle est incomplet), pour réagir en cas d’incident, pour interpréter ce que dit un acteur extérieur à l’entreprise (client, fournisseur, partenaire etc.).

On demande ainsi à l’agent opérationnel (pilote d’un avion de ligne, conseiller clientèle dans une agence bancaire, trader dans une salle de marché, vendeur dans un grand magasin, opérateur d’un centre d’appel, agent du back-office, agent de maintenance etc.) de prendre des responsabilités.

Mais souvent on ne lui donne pas la légitimité qui correspond à ces responsabilités. Alors il se trouve coincé par une injonction contradictoire : « chacun doit prendre des initiatives, mais le premier qui bouge se fera taper sur les doigts ». Avoir des responsabilités sans avoir de légitimité, tout comme avoir une mission sans avoir les moyens de l’accomplir, c’est l’enfer. Cet enfer s’aggrave encore lorsque le travail se fait sous l’épée de Damoclès d’une délocalisation ou d’une sous-traitance qui entraîneront des licenciements.

Quelqu’un que l’on accable de réprimandes, et que personne n’écoute quoi qu’il puisse dire, adoptera l’attitude passive qui seule lui permet de survivre dans son emploi. La moitié « cerveau » de l’alliage « cerveau – automate » devenant alors stérile le système d’information est inopérant quelles que soient l’ingéniosité de sa conception et l’énergie avec laquelle l’entreprise propulse une « conduite du changement ».

Taylor écoutait attentivement les ouvriers ; les formateurs, les inspecteurs que met en place le « management scientifique » étaient au service de l’ouvrier, qu’ils aidaient à se perfectionner et à surmonter les difficultés imprévues ; son outillage était soigneusement conçu pour lui éviter les fatigues inutiles. Son salaire, enfin, était augmenté parallèlement à sa productivité.

Il serait utile de renouer avec cette démarche scientifique en considérant non plus l'entreprise mécanisée, mais l'entreprise informatisée ; en analysant l’effort mental que demande la production ; en procurant de bonnes conditions de travail au cerveau des salariés.

Cela suppose d’étudier dans leur détail les pratiques individuelles, de revoir le rôle de l’encadrement, d’élaborer et communiquer un savoir sur le travail, de redéfinir les objectifs de la performance économique, de réfléchir enfin sur le choix des outils techniques…

Les entreprises qui ont pour seule priorité la baisse du coût de production par la compression des salaires, la diminution des effectifs et la délocalisation du travail vers les pays pauvres, sont incapables de s’engager dans une telle démarche qui est d’ailleurs, pour elles, dépourvue de sens.

Seules pourront y parvenir les entreprises pour qui importe la qualité de leur produit, qui déploient les services nécessaires à la relation avec leurs clients, et qui savent enfin pratiquer avec leurs agents un commerce de la considération.

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À propos de Lévi-Strauss

Sur la couverture de La pensée sauvage, de Claude Lévi-Strauss, on voit l'image d'une fleur, la pensée sauvage viola tricolor.

Associer ainsi la pensée, activité du cerveau, à la plante homonyme, c'est exactement un calembour. Ce procédé rhétorique provoque la confusion des idées mais certains intellectuels français semblent croire qu'il procure de la profondeur à leur propos.

Que pouvais-je attendre d'un auteur qui, dès le porche de son ouvrage, confond dans un même symbole le monde de la pensée et celui des végétaux ? Le calembour qui orne la couverture de La pensée sauvage, loin de me faire sourire, m'a fermé l'accès à la pensée de Claude Lévi-Strauss : il m'a inspiré une telle répugnance que je n'ai jamais pu lire ne serait-ce qu'une ligne de lui (et que celui qui a tout lu me jette la première pierre !).

Comme j'ignore tout de cette pensée, je n'en dirai rien mais ce que j'en lis dans certains commentaires me semble étrange. Ainsi J.M.G. Le Clézio a écrit, dans un article du New York Times daté d'hier, "(Lévi-Strauss shows the) “primitive” people as the equals of those in the most elevated cultures of the civilized world".

Quelle drôle de phrase ! le signe "égale" (equals) est à faible distance du signe "supérieur à" (most elevated), "primitive" est entre guillemets alors que "civilized" en est dépourvu... Mais on voit bien la cible que vise la flèche : il s'agit de suggérer que toutes les cultures se valent, que toutes les civilisations se valent ; c'est d'ailleurs bien cette idée que l'on retrouve, associée à des éloges, dans plusieurs des commentaires sur Lévi-Strauss.

J'ignore s'il l'a énoncée puisque je ne l'ai pas lu, mais apparemment beaucoup de personnes l'ont trouvée chez lui et je la crois aussi dangereuse que fausse.

Je n'entends pas manifester ici du mépris envers les cultures primitives ! J'éprouve trop de reconnaissance envers elles : à 23 ans j'étais très mal dans ma peau et un stage de deux mois au Cameroun, en brousse, m'a remis sur pieds comme si j'avais suivi une psychanalyse réussie. J'ai ainsi expérimenté, dans ma chair, la sagesse dans les rapports humains, dans le rapport avec la nature, que peut comporter une culture primitive.

On ne peut d'ailleurs pas classer les cultures, les civilisations, selon un ordre unique : si l'on pouvait les représenter dans un espace géométrique celui-ci serait multidimensionnel et aucune culture ne peut se trouver en haut sur tous les axes à la fois.

Mais il est politiquement correct de dire que tout se vaut, que tout est égal : c'est cela que l'on retient de Lévi-Strauss. Ainsi je me suis fait sermonner par Alain Desrosières pour avoir osé dire que certaines langues sont supérieures à d'autres.

Mais si tout est égal, si tout se vaut, pourquoi se donner la peine de parler dans une langue simplement correcte ? Pourquoi chercher à perfectionner, à améliorer notre société, notre civilisation, notre culture ? Où trouvons-nous, d'ailleurs, le droit de dire si souvent que "tout va mal", si notre évaluation est dépourvue d'échelle ?

Il faut oser le dire : s'il s'agit de dénombrer, la langue qui sait énoncer les nombres entiers est supérieure à une autre langue où la numération se réduit à "un, deux, trois, beaucoup". Il se peut bien sûr que cette deuxième langue comporte une nomenclature des plantes, une connaissance de leurs propriétés médicinales, qui soient supérieures : on ne peut pas classer les langues sur un seul axe.

Par contre notre langue, notre culture, notre civilisation peuvent s'améliorer ou se dégrader (voir "Une population peut s'effondrer"). Le calembour qu'affectionnent tant Lacan et Lévi-Strauss dégrade la pensée. Les tags, que Jack Lang assimile à de l'art, dégradent l'esthétique de la ville. Le "style SMS" des messages et des chats dégrade, à travers l'orthographe et la syntaxe, la clarté de la communication. Le culte de la mode et des émotions prépare une nouvelle version de la "servitude volontaire" qu'a évoquée La Boétie.

Que l'on prenne garde, en effet ! En France comme dans plusieurs autres pays une culture, une civilisation oligarchiques se mettent en place : des riches de plus en plus riches, des exclus de plus en plus nombreux, une classe moyenne de plus en plus proche de l'exclusion, des services et équipements publics bientôt en ruine. Que l'on ne nous dise pas que cette culture, cette civilisation-là, en valent bien une autre et que peu importe !

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Arnaud Teyssier, Lyautey, Perrin, 2004

En lisant cette passionnante biographie le lecteur voyage dans le temps : il découvre à travers Lyautey ce que furent les préoccupations des personnes nées vers le milieu du XIX^e siècle – ou du moins de celles qui, comme Lyautey, étaient nées dans une famille française aisée, cultivée et où l’on se mettait au service de la nation.

A la suite d’un accident Lyautey passera au lit une partie de son enfance, entouré des soins affectueux de plusieurs femmes. Il y prendra le goût de la lecture et de l’introspection, le goût aussi d’un intérieur douillet.

Il parle et écrit fort bien, son regard est vif et précis, il dessine à merveille. Sa sensibilité esthétique, enrichie par une solide culture historique et une lecture abondante et choisie, alimente un excellent jugement stratégique : plus tôt et plus nettement que d’autres il anticipera les catastrophes que préparent la conduite de la guerre de 14-18, la révolution russe, le traité de Versailles.

Il était homosexuel, tout comme l’ont été tant de bâtisseurs d’empire et de chefs de guerre : l’histoire contredit l’opinion commune selon laquelle les homosexuels seraient dépourvus d’énergie (que l’on pense à Alexandre le Grand, au frère de Louis XIV, à Lawrence etc.). Contrairement à Lawrence, Lyautey a assumé sans trop d'états d'âme sa sexualité même si elle lui a parfois compliqué la vie.

Il était cependant sujet à la dépression et seule l’action (dans laquelle il excellait) pouvait lui procurer un équilibre. Sa personnalité conjuguait ainsi, de façon apparemment paradoxale, des signes de force et de faiblesse.

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Ceux des jeunes gens de cette génération qui se soucient du sort de la nation sont écartelés entre la Monarchie et la République. Ils déplorent l’instabilité et l’impuissance auxquelles les désordres du régime parlementaire soumettent l’exécutif. Ils voudraient servir, agir, mais savent ne pas pouvoir le faire en France.

Alors ils se tournent vers l’empire colonial car il offre à leur énergie le seul débouché possible. Il s’agit de renforcer la position de la France dans le monde face à l’empire britannique et aux ambitions allemandes mais on comprend, en lisant cette biographie, que ceux qui comme Gallieni ou Lyautey se lancent alors dans des guerres de conquête ne sont pas exactement des colonialistes.

Ils se font une haute idée de la Civilisation, du Progrès tels qu’ils se concrétisent par les routes, les ports, les voies ferrées, la scolarisation, le développement industriel et la paix publique. Ils n’ont pas, envers cet idéal, le scepticisme peut-être excessif que connaîtront les générations suivantes après que la civilisation ait, lors des deux guerres mondiales, accouché d’une barbarie.

Il s’agit donc pour eux d’apporter la Civilisation et le Progrès à des peuples qui n’en bénéficient pas encore et cela ne se passe pas trop mal. L’armée française est assez bien accueillie par les paysans du Tonkin qu’elle débarrasse des pirates chinois. A Madagascar, Gallieni met un terme aux razzias des tribus du Sud ; des routes sont tracées, des ports construits. Une fois les pirates vaincus et les tyrans locaux soumis, les officiers se transforment en administrateurs et en urbanistes. L’agriculture se rationalise, le commerce se développe, l’industrie naît.

Ces militaires-là détestent la vie de caserne, qu’ils subissent comme une corvée lors de leurs passages en France. Ils refusent d’appliquer la stratégie brutale des « colonnes » qui, pénétrant l’arrière-pays pour le soumettre, massacrent, détruisent et sèment le germe de révoltes futures. L’action de la France, telle qu’ils la conçoivent, est essentiellement constructive et éducative. Ils respectent d’ailleurs la culture propre au pays : Lyautey sera sensible à la beauté de l’architecture marocaine, à la splendeur des vêtements, à la profondeur de l’islam et du judaïsme.

Ils encouragent la formation d’une élite locale – « indigène », comme on dit – qui a vocation à assumer la direction politique et l’administration du pays. Celui-ci, une fois pacifié et développé, sera pensent-ils à la fois indépendant et prospère, lié à la France par des rapports économiques et culturels mutuellement respectueux…

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…mais cette politique rencontre l’hostilité des colons qui, voulant prendre possession des terres et des ressources, ne voient dans la population indigène qu’une main d’œuvre qu’il leur convient d’assujettir.

Entre l’idéal administratif, économique et culturel d’un Lyautey et les ambitions terre-à-terre des colons, le conflit était inévitable. Il fut violent et si finalement les colons l’emportèrent, ce fut au risque – fort bien perçu par Lyautey – d’une révolte qui balaierait et le colonialisme, et les colons, et une bonne part de ce que Lyautey avait construit.

« Le Maroc, dira Lyautey au soir de sa vie, n’était qu’une province de mon rêve »… Cet esthète à la fois fragile et énergique, ce stratège au coup d’œil pénétrant n’était pas sa propre dupe : le Maroc lui avait offert le terrain d’action que la France lui refusait, mais c’est la France elle-même qu’il aurait voulu aménager, transformer, améliorer. Ne pas avoir pu le faire le désespérait. Lire la suite...

A propos du "Kindle"

Comme les Québécois, je préfère penser et parler dans ma langue maternelle. Je dis donc non pas "mon Kindle" mais "ma liseuse".

Depuis longtemps, je souhaitais posséder cette liseuse dont parlaient tant de comptes rendus, le plus souvent enthousiastes, sur le New York Times. J'ai acheté une liseuse dès qu'Amazon a annoncé qu'enfin elle pouvait être livrée dans d'autres pays que les États-Unis et le Canada.

Ayant passé commande le dimanche 18 octobre, je l'ai reçue via UPS le mercredi 21 octobre : bravo pour la rapidité. Elle m'a coûté 256 € (je laisse de côté les centimes), dont 29 € pour le transport et 43 € de "Import fees deposit", autrement dit de frais de douane.

La liseuse est livrée sans housse de protection. Amazon conseille de la protéger en l'enveloppant dans une couverture de livre ; on peut aussi acheter une housse, mais je m'en passerai.

Dans mon hameau des Cévennes le réseau de téléphonie sans fil n'offre pas la 3G : il est donc impossible de télécharger par voie hertzienne. Qu'à cela ne tienne, j'ai téléchargé sur mon ordinateur les Mémoires de Benjamin Franklin (coût : 2,3 $, que ma banque traduit en 2,48 €, ce qui me paraît fort comme taux de change alors que l'euro vaut 1,5 $ - mais sans doute y a-t-il quelques frais ou taxes quand on fait un petit paiement en utilisant la carte bancaire). Puis j'ai chargé ma liseuse en utilisant le lien USB : il suffit d'un copier-coller entre deux dossiers, la manip est très simple - mais bien sûr ce serait plus simple encore si j'avais une connexion sans fil.

J'ai lu ce petit livre intéressant, tonique, typiquement américain dans le meilleur sens du terme. Mais revenons à la liseuse : elle est agréable à manier, mince, légère, dotée de boutons commodes. Moi qui ne suis pas dégourdi, j'ai appris à l'utiliser en quelques minutes et je m'en sors plutôt bien.

Le texte apparaît en noir sur un fond blanc, ou plutôt gris : c'est comme si on lisait un texte imprimé sur du mauvais papier. L'écran n'est pas éclairé, ce qui se conçoit si l'on veut économiser la batterie : il faut lire sous la lampe, et la nuit cela gêne ma femme.

Le texte des notes en bas de page s'entrelace avec le texte proprement dit. Cela surprend un peu au début, puis on s'y fait.

Si l'on utilise l'option "text to speech", une voix synthétique lit le texte ; elle simule agréablement la lecture naturelle. Entendre la prononciation est intéressant car si je comprends convenablement l'anglais écrit je manque d'entrainement pour l'anglais oral, surtout s'il est prononcé avec l'accent américain. Cela m'aidera à me perfectionner.

Le catalogue comprend beaucoup de livres à 2,3 $, surtout des classiques de la littérature anglo-américaine. Je vais, dans un premier temps, me limiter à ces livres-là et enrichir ma culture. Les autres livres, et notamment les nouveautés, se vendent entre 10 et 20 $ (l'ouvrage le plus cher qui soit proposé au téléchargement est Selected Nuclear Materials and Engineering Systems (Part 4), qui se vend 7 213 $ (sic) : mais je n'en ai heureusement pas besoin).

Amazon dit qu'on peut faire transcoder des documents au format de la liseuse : j'ai envoyé un fichier pdf mais n'ai pas reçu sa transcription. Il semble que ce service-là ne soit pas encore bien au point.

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Au total, la liseuse me semble être une bonne acquisition. Pour le moment les ouvrages offerts sont tous en anglais mais Amazon prévoit d'élargir son offre aux autres langues. Je ne connais pas la convention qui a été passée entre Amazon et les éditeurs : elle est sans doute semblable à celle négociée par Google Books qui reverse aux éditeurs 63 % de la recette, à charge pour eux de reverser les droits aux auteurs.

Déjà Amazon permet de survivre à des ouvrages qui ne sont plus disponibles en librairie ; la liseuse, et aussi Google Books, vont accentuer le phénomène. Je comprends la réticence des libraires, en effet concurrencés par ces nouveaux canaux de diffusion. Par contre les éditeurs devraient se réjouir : leur catalogue trouvera sur la liseuse et sur Google Books un nouveau débouché, des titres oubliés depuis longtemps sortant du tombeau des bibliothèques pour produire de nouveau une recette.

Il faut il est vrai pour cela que ces textes soient correctement indexés par les moteurs de recherche : Google montre que c'est possible. Je vais proposer à mon éditeur, Economica, de mettre mes ouvrages sur Google Books et sur la liseuse - et, pourquoi pas, d'y mettre tout son catalogue. Mais je sais qu'il sera réticent... Lire la suite...

Un groupe de travail sur l'informatisation

Le texte ci-dessous reproduit mon exposé du 30 septembre 2009 au dîner inaugural du Groupe de travail sur l'Informatisation que vient de mettre en place l'Institut Montaigne.

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Pourquoi l’informatisation ?

L’informatisation transforme en douceur l’économie, les organisations, la société. Cette transformation est aussi importante que celle qu’a entraînée la mécanisation : il est utile de les comparer pour anticiper l’ampleur des changements qui nous attendent, et pour évaluer les enjeux à leur juste portée.
Elle diffère cependant de la mécanisation, car l’automate assiste notre cerveau alors que la machine remplaçait nos muscles et nos mains. Elle touche ainsi à notre organe le plus précieux, le plus sensible…

Nombreux sont ceux qui ont compris que cela faisait émerger un nouveau monde, plein de possibilités nouvelles et aussi de dangers nouveaux : le sujet de notre GT n’a donc rien de profondément original, rien de révolutionnaire au plan intellectuel. Par contre, ce GT peut avoir des conséquences pratiques si nous nous y prenons bien.
On observe en effet dans les entreprises, dans les institutions, dans les grands systèmes publics, des réticences, blocages, erreurs de toutes natures. Les consultants disent que 95 % de leur temps est consacré à de la « politique » !
Nous formulerons des recommandations pratiques à l’intention des dirigeants des entreprises et des trois grands pouvoirs de l’État : législatif, judiciaire et exécutif. Pour formuler des recommandations efficaces, puis les faire entrer dans les faits, il faudra de la finesse, de l’entregent, du lobbying enfin ! Et là nous sommes en plein dans la mission de l’Institut Montaigne.
Une des conséquences de l’industrialisation a été la transformation de l’agriculture ; une des conséquences de l’informatisation sera la transformation de l’industrie. L’automatisation de la production transforme l’emploi et introduit les rendements croissants : cela modifie la nature des produits qui deviennent des assemblages de biens et de services, le processus de production qui se partage avec des partenaires, les conditions de la concurrence, les relations de l’entreprise avec ses clients et avec les salariés qui exigent un « commerce de la considération » Mais qui l’a compris ?

Un modèle en couches

L’informatisation s’appuie sur une plate-forme technique : matériel, langages de programmation, algorithmes etc. Mais tout comme dans le métier des armes le secret réside dans la doctrine d’emploi autant ou plus que dans l’équipement.
Au dessus de la couche proprement technique, physique de l’informatique, s’empilent les couches d’une anthropologie : le socle du système d’information réside dans la définition de ses codages, dans la sélection des abstractions, la modélisation des processus, la supervision de la production etc. Tout cela pose des questions sémantiques, philosophiques, psychologiques, sociologiques etc. Les priorités elles-mêmes sont reformulées.
Savoir utiliser l’informatique, c’est là le grand problème d’aujourd’hui. C’est un enjeu stratégique pour l’entreprise, digne de focaliser l’attention des dirigeants. C’est un enjeu géopolitique pour la nation : ceux qui n’auront pas su s’informatiser à temps devront subir la puissance des autres.
Pour la nation, l’enjeu impératif est l’informatisation de ses grands systèmes : santé, éducation, etc. Pour les entreprises, la priorité réside dans la professionnalisation des maîtrises d’ouvrage : tous les grands sinistres informatiques ont pour cause une déficience de la maîtrise d’ouvrage.

Comparaison internationale

Si les rapports de puissance entre nations dépendent de la maîtrise de l’informatisation, il importe de savoir où elles en sont, comment elles s’y prennent.
Les États-Unis ont pris dans la maîtrise des techniques fondamentales de la microélectronique et du logiciel une avance qu’il serait difficile de rattraper. Ils ne sont pas maladroits non plus dans la doctrine d’emploi. Cependant c’est sur ce dernier point que l’Europe, la France, peuvent rivaliser au mieux en tirant parti de leur patrimoine culturel.
Il faut aussi observer ce qui se passe en Asie. En Chine, à Singapour, on ne connaît pas nos blocages, et l’informatisation avance rapidement.
Je n’en dirai pas plus sur ce point, où j’ai beaucoup à apprendre...

Nos recommandations

Avant de formuler des recommandations, il faut se renseigner en détail sur ce qui existe. Il serait ridicule de recommander des mesures déjà prises, ou la création d’une institution qui existe déjà !
Il ne faut pas non plus se laisser intimider par des objections du type « ça existe », par exemple pour l’enseignement ou la santé. Oui, beaucoup de choses existent à petite échelle, dans les laboratoires ou dans des unités pilotes : mais la question n’est pas d’expérimenter à petite échelle, elle est de transformer les grands systèmes dans la masse, dans leur chair même, dans leur activité quotidienne.
De même, dans les entreprises, les « bonnes pratiques » existent déjà : on sait ce qu’il faut faire ! Le problème, c’est qu’on ne le fait pas toujours, ni même souvent.
Il faut donc que nous trouvions la clé qui débloquera, qui ouvrira les possibilités aujourd’hui inutilisées, qui permettra de généraliser les bonnes pratiques que l’on peut connaître aujourd’hui. Lire la suite...

Qu'est-ce que l'informatisation ?

L’industrialisation s’est fondée sur un alliage entre la machine et l’organisation du travail humain. Cet alliage a fait émerger l’économie de marché, il a transformé les modes de vie et les rapports entre les nations.

Le mot informatisation désigne (1) le processus selon lequel une personne, ou une institution, forment un alliage avec le réseau de la ressource informatique, (2) l'émergence des conséquences de ce processus.

L'informatisation fait en effet émerger un être nouveau, à la fois individuel et institutionnel : l’être humain informatisé qui, conjuguant l’intelligence humaine à la puissance de l’informatique en réseau, présente des possibilités jusqu’alors inconnues et aussi des risques inédits.

L’informatique est pour l’informatisation ce que la mécanique est pour la mécanisation : une condition absolument nécessaire mais non suffisante.

Pour qu’une mécanisation soit efficace il faut qu’elle s’appuie sur une bonne connaissance de la mécanique, et aussi des possibilités et risques que comporte son alliage avec le travail humain. Une informatisation efficace devra satisfaire des exigences analogues : comme le métier des armes, elle mettra en œuvre une « doctrine d’emploi » aux niveaux tactique et stratégique.

*    *

Comme le fit l’industrialisation en son temps, l’informatisation transforme l’économie dans toutes ses dimensions : nature des produits, processus de production et de distribution, partenariats, structure des emplois, relation de l’entreprise avec ses clients et ses salariés, puissance et influence des nations.

Elle se déploie dans trois domaines qui, tout en entretenant des relations, relèvent chacun d’une analyse spécifique :
- la vie personnelle et familiale ;
- l’entreprise et, globalement, le système productif ;
- les grands systèmes de la nation – éducatif, sanitaire, judiciaire, législatif, administratif etc. – et, globalement, l’Etat. Lire la suite...

Le suicide d'une entreprise

Après la publication de A propos de la crise chez France Telecom, qui contenait des liens vers les chroniques que j'avais au fil du temps consacrées à France Telecom, j'ai reçu plusieurs messages de lecteurs qui demandaient des précisions.

J'aurais préféré me taire : j'ai beaucoup aimé cette entreprise où j'ai rencontré tant de personnes admirables de tous les grades et niveaux, où j'ai tant appris, où je compte encore de nombreux amis - et ce qui lui arrive me fait souffrir, tout comme cela fait souffrir ses salariés et ses dirigeants.

Mais puisque l'on a demandé des précisions, il faut répondre. J'ai donc rédigé un complément à mes chroniques anciennes. Je ne reprends pas l'historique déjà donné ailleurs, ni l'analyse des stratégies qui se sont succédées dans le désarroi, ni le portrait des DG et présidents successifs que j'ai tous connus et vu agir de près.

Je tente de montrer que l'on a violé la nature en instaurant de façon dogmatique la concurrence là où elle crée des inefficacités dommageables. La nature se venge évidemment : alors on tombe sur des obstacles imprévus, tout le monde se sent coincé et les relations humaines se tendent comme dans une armée qui s'est laissé prendre dans un piège stratégique.

On ne peut qu'éprouver de la compassion pour les soldats en déroute - oui, pour tous, y compris pour leur général si vilipendé soit-il. En bon militaire il a tenté de remplir la mission qui lui était confiée : seulement cette mission était impossible.

C'est cette impossibilité que je vais tenter de mettre en scène dans les chroniques suivantes :

- Qu'est-ce qu'un monopole naturel?

- Les télécoms sont-elles un monopole naturel ?

- Les effets de la concurrence

- France Telecom et la divestiture

- La catastrophe symbolique

Je ne prétends pas faire plus que d'exposer un point de vue. Je sais qu'il en existe d'autres, que tout cela peut se discuter, qu'une analyse approfondie demanderait un travail plus lourd etc. Je sais aussi que les objections que l'on peut me faire sont parfois inspirées par la mode, le souci de la carrière etc.

Mon point de vue est celui d'un économiste qui connaît bien cette entreprise et qui a tenté d'interpréter les errements de sa stratégie, ainsi que les événements qui les sanctionnent. Ce point de vue est sincère mais c'est à vous, lecteur, qu'il appartient de l'interpréter puis d'en retenir ce qui vous convient.

Voir L'entreprise suicidaire. Lire la suite...

La catastrophe symbolique

Nota Bene : Ce texte fait suite à France Telecom et la divestiture.

Toute entreprise, qu'elle soit grande ou petite, constitue une petite société dont la sociologie, spécifique, est marquée par son histoire. Cette histoire a déposé dans les mémoires l'image de certains événements marquants et autour de cette image se sont formés des réflexes collectifs, se sont coagulées des valeurs.

Ainsi toute entreprise vit dans un monde de symboles qui diffère des mondes technique et économique, s'articule à eux et les influence.

Tout entrepreneur véritable, tout stratège, sait que la source de l'énergie collective se trouve dans le monde des symboles et que c'est là qu'il doit poser le levier de son action.

Ce fait, depuis toujours évident pour quiconque ne porte pas d'œillères, l'est devenu plus encore avec l'informatisation. Mais les généraux ne sont pas tous des stratèges et les dirigeants ne sont pas tous des entrepreneurs.

Le succès, dans l'entreprise informatisée, repose sur l'alliage entre l'automate et le cerveau humain. Or le cerveau cesse de fonctionner si on le confronte à des injonctions contradictoires, à des symboles et des valeurs incohérents.

On avait pu croire suffisant, à l'époque de la mécanisation, de coordonner de façon autoritaire les gestes et les muscles des ouvriers. La coordination des cerveaux réclame plus de délicatesse : elle exige que s'instaure dans l'entreprise un véritable commerce de la considération. Ce n'est pas là du sentimentalisme nian-nian, mais une exigence objective et ferme de l'efficacité ; et si cette exigence recoupe celles de la relation interpersonnelle, qui s'en plaindra ?

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L'affolement provoqué par des choix stratégiques contre-nature a, bien naturellement, orienté les comportements au rebours de ce qu'il fallait faire. On a cru qu'il convenait de se montrer brutal, qu'il fallait casser les "vieilles habitudes" ; on a, comme d'autres le firent naguère, voulu créer dans l'entreprise un "homme nouveau".

Entre autres nouveautés on a demandé à des Français travaillant en France d'adopter la langue anglaise dans leur travail et lors des réunions - ce qui donne un pidgin aussi vulgaire que prétentieux (voir Le ridicule des traîtres). On leur assène des slogans en anglais : Time To Move, Be a Part of It etc. France Telecom parle aussi en anglais à ses clients : Internet Everywhere, Business Everywhere, Business Internet Office, Business Talk IP Centrex, Flotte on Line (sic), Livebox, Orange Business Services, Transfer Mail etc.

Les résistances, bien naturelles, ont provoqué une inefficacité massive : alors on a décidé d'être plus brutal encore et, pour supprimer le problème, on a entrepris de supprimer les salariés en les expulsant massivement, le travail nécessaire étant confié à des sous-traitants.

Lorsque les salariés sont maltraités il ne faut pas s'attendre à ce qu'ils soient aimables avec les clients. Le mépris, voire la haine, se transmettent de haut en bas et le client se trouve tout en aval. L'entreprise devient vicieuse et perverse. Le client est maltraité, le sous-traitant et le partenaire sont grugés.

Dans une situation fausse le mensonge est en effet de règle, le manque de parole est un comportement obligé. Les évidences professionnelles s'évaporent à l'intérieur et à l'extérieur la confiance des clients disparaît. Sous prétexte d'efficacité, de profit, de "création de valeur", l'entreprise dissipe son capital le plus précieux.

Le régulateur aurait pu jouer le rôle d'une direction générale, et préserver l'efficacité du secteur si les entreprises avaient été non pas mises en concurrence mais associées en un partenariat. Mais la bataille entre les concurrents, sauvage, ne laisse aucune place à la coopération, au partage des résultats de la R&D ; elle brise la cohérence du réseau. Sous prétexte d'efficacité, là encore, le secteur gaspille en fait ses ressources.

La concurrence, et la bataille qu'elle suscite, règne aussi à l'intérieur même de l'entreprise : la comptabilité analytique a transformé chaque unité en une petite entreprise féroce qui s'emploie à faire du profit sur le dos des autres unités plus encore que sur le marché.

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Cette histoire est tragique. On pense au gaspillage, au trésor de compétences et de bonne volonté qui est détruit ; on pense aussi au ratage que cela représente pour la France.

Car enfin cette entreprise là, France Telecom, était bien placée pour engager notre pays sur la voie de l'informatisation. Elle avait, certes, des obstacles internes à surmonter : l'architecture symbolique restait attachée au passé glorieux de la téléphonie fixe, de l'équipement du territoire à bride abattue dans les années 70, du "Delta LP" ; la compétence en système d'information n'était pas la plus respectée...

Cependant on pouvait offrir d'autres voies à l'énergie de France Telecom, la canaliser vers d'autres symboles, faire apparaître à son horizon les perspectives qu'ouvre l'informatisation - et aussi les dangers qu'elle comporte.

Mais cela aurait exigé un raisonnement plus fin, plus respectueux aussi des faits et des personnes, que celui qui croit voir dans la concurrence une potion magique (la privatisation n'en est qu'une conséquence). Dire que la concurrence est souhaitable n'est certes pas une idée fausse - elle est juste sous certaines conditions - mais cette idée a fourni un alibi facile à une démarche péremptoire et brutale.

Reste-t-il quelque chose à sauver dans le secteur des télécoms en France ? Je n'en sais rien. Il se peut que la destruction ait été trop radicale. Il se peut aussi qu'il reste encore dans l'entreprise assez de compétences et de bonnes volonté pour la réorienter.

Il se peut même que les actionnaires, conscients de leurs responsabilités, exigent cette réorientation (cf. L'avenir du capitalisme) : mais cela impliqueraient qu'ils adoptent le point de vue du long terme... autant dire qu'il faut remonter le sens du courant.

On pourrait aussi donner au régulateur les pouvoirs d'une véritable direction générale du secteur télécoms, et instaurer des relations de partenariat entre les entreprises du secteur. Mais là aussi cela exigerait de remonter le sens du courant. Lire la suite...