Jean-Michel Quatrepoint, Alstom, scandale d'Etat, Fayard, 2015.

A travers le récit détaillé (et complexe) des épisodes qui ont conduit à la prise de contrôle d'Alstom Énergie par General Electric Jean-Michel Quatrepoint décrit les mœurs, valeurs et priorités d'une classe dirigeante qui a adopté le mode de pensée de la finance mondiale, d'une administration qui a perdu son expertise industrielle, de services de renseignement qui ne savent plus pratiquer l'intelligence économique.

Les grandes entreprises françaises sont dès lors exposées sans défense aux razzias des Américains dont la politique industrielle, lucide et très active, tire parti du pouvoir judiciaire qu'ils se sont arrogés sur le reste du monde. Elles disparaissent l'une après l'autre : Péchiney, Alcatel, l'électronique, l'informatique, le textile, la chaussure, Arcelor, maintenant Alstom et bientôt Lafarge... à chaque fois, un tissu industriel s'en va car la grande entreprise fait vivre un réseau de sous-traitants. Une fois ses actifs liquidés et ses compétences détruites, ses dirigeants la quittent en percevant d'énormes bonus.

Le spectacle de ces trahisons répétées donne la nausée.

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L'exemple le plus clair du comportement des prédateurs est celui des LBO (leveraged buyout), qui consiste à emprunter de l'argent pour acheter une entreprise, puis à inscrire après l'avoir achetée cette dette à son passif moyennant une réduction de ses capitaux propres. Citons Quatrepoint, qui montre comment l'on peut « produire de l'argent » en détruisant une entreprise :

« Lors de la première acquisition de Cegelec par LBO en 2001, les acheteurs n'apportent que 82,5 millions en capital et empruntent le reste, soit 720 millions. En 2006, après avoir licencié 4 000 personnes et cédé des actifs, ils revendent Cegelec à LBO France pour 1,15 milliards (700 millions, plus 450 millions de reprise de dette) : en cinq ans, les acheteurs de 2001 auront multiplié leur mise par huit. LBO France et les dirigeants de Cegelec, dont son PDG Claude Darmon, refont alors un LBO. Les 700 millions de capital sont financés à hauteur de 630 millions par un nouvel emprunt, Cegelec est de nouveau pressurée pour accélérer les remboursements (plus de 800 millions en deux ans). En juillet 2008 LBO France et les dirigeants de Cegelec, localisés en Belgique pour échapper à l'impôt sur les plus-values, la revendent à un fonds du Qatar pour 1,7 milliard : la plus-value est de 1,1 milliard. Fin 2009 le Qatar revend la Cegelec à Vinci avec une moins-value de 500 millions. »

On se demande naturellement ce qui empêche le législateur d'interdire les LBO, ou du moins de restreindre leur usage. Cela s'explique par la démission de l'Etat, intimidé par les prétentions du néo-libéralisme et dont les services ont perdu leur compétence. Citons encore Quatrepoint :

« L'État ne veut plus, ne peut plus jouer le rôle de stratège, d'arbitre, de fédérateur des intérêts de l'entreprise France » (p. 14).

« Les ministres pouvaient autrefois s'appuyer sur la haute fonction publique pour préparer les grands dossiers industriels. Les directions du ministère de l'industrie et de Bercy avaient un savoir-faire. Ce n'est plus le cas. L'Agence des participations de l'État agit comme un fonds d'investissement qui gère un portefeuille, elle n'a pas de compétence industrielle. Comment apprécier la situation réelle d'une entreprise si l'on ne peut pas descendre dan le détail, sur le terrain ?

« L’État est aligné sur les modes de pensée de la finance mondiale. Lorsque surgit un dossier complexe, il s'en remet à l'expertise des cabinets de conseil et banques d'affaires, qui raisonnent selon ces modes de pensée » (p. 95).

« La DGSE a perdu ses compétences en intelligence économique : lorsqu'Arnaud Montebourg lui demande d'enquêter sur les dessous de l'affaire Alstom, elle lui oppose une fin de non-recevoir, estimant n'avoir ni les moyens juridiques légaux, ni les moyens humains pour mener ce genre d'investigation » (p. 115).

« Si l’État avait eu les compétences techniques et industrielles, s'il avait su écouter ceux qui savent, il aurait pu dessiner les contours d'un accord plus intéressant avec GE. Mais la politique industrielle est passée de mode : il n'y a plus qu'aux États-Unis où les dirigeants politiques osent encore parler d'industrial policy. Sans parler de l'Allemagne ou de la Chine » (p. 134).

« L'absence de vision industrielle et d'autorité de la part de l'Etat a miné la filière nucléaire française, des nominations politiques ont déstabilisé EDF » (p. 140).

« La filière nucléaire française est décapitée au moment où elle aurait le plus besoin d'un leadership : Luc Oursel, affaibli par la maladie, démissionne de la présidence d'Areva ; Alstom Energie est vendu ; EDF est sans patron ; Thales est déstabilisé » (p. 168).

Privé de l'expertise de l'administration, le législateur est lui aussi incompétent :

« Lorsque Jeff Immelt et Clara Gaymard présentent le projet de « fusion » entre Alstom et General Electric devant la commission des affaires économiques de l'Assemblée nationale, aucun député n'entre dans le détail des chiffres : aucun ne demande combien GE paie d'impôts en France, quelle est la balance commerciale des ses activités françaises, quel est le montant des management fees versés par les filiales françaises à leur maison mère » (p. 140).

La Commission européenne et les régulateurs français adhèrent au dogme néo-libéral :

« L'Europe a basculé dans l'ultra-libéralisme. A chaque fusion qui pourrait donner un semblant de position dominante à un groupe européen, la Commission impose des cessions d'actifs quand elle ne bloque pas l'opération » (p. 90).

« Le président de l'ARCEP est un forcené de la libre concurrence au nom de la défense du consommateur. Tant pis pour les dégâts dans les entreprises » (p. 99).

Les dirigeants qui se disputent le pouvoir méprisent l'Etat et la nation :

« Les dirigeants d'Alstom et les membres du conseil d’administration se sont laissé happer par des querelles d'ego qui ont miné la filière nucléaire : pendant que les Gaulois d'Areva, d'Alstom et d'EDF s’étripaient, les concurrents se renforçaient » (p. 13).

« Nos managers, sortis des grandes écoles de la République, ont considéré les entreprises comme leur propriété personnelle alors qu'ils n'en sont que les salariés mandataires. Ils détestent généralement l’État, oubliant tout ce qu'il a fait pour eux et pour l'entreprise qu'ils dirigent » (p. 14).

« Les jeunes quadras promus par Patrick Kron sont de plain-pied dans la mondialisation. Ils n'ont que réticence et mépris pour l'Etat et pour le patriotisme économique. Ils ont oublié depuis longtemps ce que veut dire le mot "souveraineté" » (p. 87).

La stratégie exigerait des entrepreneurs qui connaissent bien le terrain...

« Alstom est un joyau industriel. Turbines et turbo-alternateurs y sont polis à la main, tel des bijoux géants, pour que la surface des ailettes soit un miroir du savoir faire des hommes » (p. 37)

« La cohérence et l'avenir de la filière nucléaire française sont un enjeu dans les cinq années à venir : cela concerne le carénage, les EPR, les recherches sur les nouvelles centrales. Seule une entente sur le terrain entre les équipes, et au sommet entre les dirigeants, permettra de surmonter les difficultés » (p. 179).

... mais les dirigeants sont accaparés par leurs querelles d'ego et par la finance :

« Une partie de la classe dirigeante française s'est résignée à vendre les bijoux de famille, à se comporter en syndic de faillite, sous l’œil résigné d'une classe politique et médiatique focalisée sur le compassionnel et le sociétal » (p. 19).

« Pour Alcatel, la stratégie du pure player et du fabless a débouché sur un fiasco. La France, à la pointe de l'innovation dans les années 80, n'est plus un acteur dans le monde des fabricants de matériel de télécommunication » (p. 21).

« Si tout est beau sur le papier des banquiers d'affaire qui scellent l'union entre Alstom et ABB, tout se révèle désastreux sur le terrain, dans les ateliers. Les procédés ne sont pas les mêmes, les normes sont différentes, les turbines et turbo-alternateurs ne sont pas homogènes. La clientèle est furieuse, EDF en tête. Les menaces de procès se multiplient devant les défauts des équipements et les retards accumulés. Alors on indemnise, on calme le jeu en puisant dans les réserves financières, on provisionne massivement » (p. 37)

L'enrichissement personnel s'affiche sans complexes :

« Le conseil d’administration accorde à Kron, sous forme de bonus, 150 000 actions d'Alstom valant un peu plus de 4 millions d'euros, et il fait voter par l'AG des actionnaires une augmentation de ses jetons de présence, qui passent de un à 1,3 millions d'euros à se partager entre les 14 administrateurs » (p. 161).

« David Azéma dit, lorsqu'il quitte l'Agence des participations de l'État pour Bank of America Merrill Lynch, "pourquoi je quitte l’État ? Pour gagner de l'argent" » (p. 165).

« Kron suivra l'exemple de tous ces dirigeants – Serge Tchuruk, Jean-Piere Rodier – qui ont mené leur groupe dans une impasse et l'ont vendu en encaissant au passage un bonus et une retraite-chapeau » (p. 196).

Les personnes intègres sont mises sur la touche :

« Nicolas Tissot, directeur financier du groupe Alstom qui a une image d'intégrité, est mis sur la touche en janvier 2014. Il ne sera pas associé aux négociations avec GE. Il sera remplacé par Jean-Jacques Morin qui a fourni avec zèle à GE tous les éléments financiers nécessaires à l'accord » (p. 97).

Le système productif français est un chantier de démolition et une braderie :

« Après Arcelor, Péchiney, Alcatel, en attendant Lafarge et peut-être Areva, la cession du pôle énergie d'Alstom est une étape dans la désindustrialisation de notre pays » (p. 18).

« En un peu plus de dix ans Alstom aura vendu les Chantiers de l'Atlantique à un Coréen, l'énergie à un Américain, le ferroviaire à un Allemand ou à un autre » (p. 179).

Mais la « communication » masque le phénomène :

« Il faut donner à l'opinion l'impression que rien n'est joué, que l'on est attentif à la préservation des intérêts français dans le nucléaire, que l'on veillera à ce que les centres de décision restent en France et que tout cela se traduise par des créations d'emploi. Bref, on va faire de la communication pour déminer toute opposition » (p. 113).

« Toute l'habileté des négociateurs consiste à trouver l'habillage d'un accord qui donne en fait tout le pouvoir à GE. Un habillage en forme d'enfumage » (p. 149).

En s'emparant d'Alstom Energie, General Electric a pris une position stratégique en France :

« En obtenant la maintenance du parc des centrales nucléaires françaises, GE devient un acteur clé de l'économie française. Il va devenir le fournisseur exclusif des turbines de la flotte de guerre française » (p. 17).

Les Américains savent, eux, ce qu'est la stratégie :

« En 1996 Bill Clinton déclare dans un discours que « les services de renseignement américains servent la stratégie d'expansion économique du pays et collaborent avec les entreprises » (p. 56)

Pour s'emparer des entreprises qui les intéressent, ils s'érigent en juges de la morale économique :

« La législation américaine évolue dans les années 2000 et renforce l'emprise coercitive des États-Unis sur les affaires dans le monde entier » (p. 58).

« En se posant en grand justicier des affaires économiques dans le monde, les États-Unis imposent une justice négociée, récupèrent des milliards de dollars d'amendes pénales et somment les entreprises du monde entier d'appliquer leurs règles. Au passage, ils aident leurs entreprises dans la concurrence mondiale en leur permettant d'acheter nos entreprises à bas prix » (Valérie Segond, « Corruption ? La France piégée », Le Monde, 20 janvier 2015 (p. 71).

Les Américains jouent sur le velours, car beaucoup d'entreprises ont plus ou moins pratiqué la corruption :

« Les affaires de corruption d'Alstom concernent le Mexique, l'Italie, la Lettonie, la Tunisie, la Malaisie, la Zambie, la Slovénie, le Brésil et le Royaume-Uni » (p. 69).

« Dans le monde post-guerre froide, la corruption est l'arme des faibles, les forts n'en ont plus besoin. Le lobbying, l'influence ont remplacé les pots de vin. Les Chinois offrent les études dans les meilleures universités chinoises à la progéniture des dirigeants africains. Les Américains privilégient l'influence : « nous pouvons vous aider dans votre carrière », sous-entendu : nous pouvons aussi vous nuire. Ils peuvent offrir aux élites des divers pays des carrières, des fins de carrière, des retraites dorées, dans les innombrables structures des banques d'affaire et des fonds d'investissement » (p. 31).

« Tous les grands groupes doivent faire face à des procédures judiciaires. Dans le palmarès des amendes prononcées par le Départemnet de la Justice des Etats-Unis, on trouve Siemens (450 millions de dollars en 2008), BAE (400 millions en 2010), ENI (240 millions), les groupes français Technip, Alcatel-Lucent et Total. La seule entreprise américaine mise à l'amende est Halliburton » (p. 70).

Le moralisme des États-Unis s'arrête cependant au seuil des entreprises américaines :

« GE est le champion des corporate tax avoiders. Entre 2002 et 2011 le groupe a réalisé 80 milliards de dollars de bénéfices avant impôts, il n'a payé aux États-Unis que 1,4 milliard d'impôt fédéral et les impôts locaux sont faibles. Les impôts payés dans les autres pays sont négligeables grâce à la pratique des prix de transfert. A la fin 2012 le groupe a accumulé 108 milliards de profits dans des paradis fiscaux » (p. 79).

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Pour interpréter notre situation il faut voir que le mot « capital » désigne deux réalités auxquelles sont associées des interprétations différentes de l'entreprise et du rôle des dirigeants : ceux qui voient dans le « capitalisme » la source de tous les maux seraient bien avisés de les distinguer.

Dans le passif du bilan, le « capital » est un ensemble financier, les « capitaux propres » qui ajoutent le profit accumulé à l'apport des actionnaires. Dans l'actif du bilan, par contre, le « capital » est l'ensemble physique des bâtiments, équipements, machines, programmes etc. dont l'entreprise s'est dotée pour que l'action productive puisse s'effectuer et donc avant qu'elle ne commence.

Si l'on prend « capital » selon le sens financier, sa relation avec le travail est celle qui existe entre la finance et l'action productive. Le « capital » selon le sens physique est par contre un stock de travail, un travail accumulé qui prépare et outille un flux de travail, stock et flux de travail étant l'un et l'autre nécessaires à l'action productive.

Marx évoque le sens physique du mot « capital » dans le passage où il décrit, avec enthousiasme, la révolution que la bourgeoisie a apportée dans le système productif et la vie en société. Mais dans le reste de son œuvre il prend ce mot selon le sens financier : son « capitalisme » est le rapport social selon lequel la finance domine l'activité productive. Il en résulte, dit-il, une déshumanisation (« aliénation ») du travail. Marx cède au penchant proprement réactionnaire des romantiques lorsqu'il dit regretter la période féodale où, croit-il, les rapports entre le seigneur et le serf, le maître et l'esclave, étaient interpersonnels et plus « humains ».

La ligne verticale qui, dans un bilan, sépare le passif de l'actif, sépare aussi deux conceptions de l'entreprise.

Si l'on estime que le capital est financier, la mission de l'entreprise est d'enrichir ses actionnaires et la mission du dirigeant est d'être l'agent, le mandataire des actionnaires. Selon Milton Friedman, le rôle social de l'entreprise est de « créer de la valeur pour l'actionnaire », expression qui est devenue le slogan du néo-libéralisme.

Si l'on estime que le capital est physique la formulation de la mission de l'entreprise et le rôle de son dirigeant sont plus complexes. Ce dernier doit en effet articuler le stock et le flux de travail (le « travail mort » et le « travail vivant », disait Marx), donc choisir les équipements et organiser le travail des agents opérationnels. Cela implique qu'il s'intéresse aux matières premières, aux techniques et à ce qui se passe dans les ateliers.

Ce deuxième type de dirigeant, c'est l'« entrepreneur » qui s'est incarné dans les personnes d'Henry Ford, André Citroën, Louis Renault, Serge Dassault et, plus près de nous, Steve Jobs : ils se sont passionnés pour le design du produit, l'ingénierie de la production et l'organisation de l'entreprise. L'objet de leur passion, c'est le rapport physique et, peut-on dire, charnel et même amoureux entre le monde tel qu'il est et un volonté qui entreprend de le transformer. Le but de leur entreprise n'est donc pas de « faire du profit », mais celui-ci leur est absolument nécessaire pour conserver l'indépendance de leur décision et la liberté de l'initiative.

Cette indépendance et cette liberté, multipliées et décentralisées par le grand nombre des entrepreneurs et la « propriété privée des moyens de production », sont la réponse la plus judicieuse qu'une société puisse formuler face à la complexité de la nature physique et psychosociale : la « propriété collective des moyens de production » soumet le travail à une bureaucratie qui, résidant loin de l'atelier, ignore les difficultés et les possibilités de la production.

L'entrepreneur, poussé et porté par sa passion, est rarement sympathique et ne cherche d'ailleurs pas à l'être. Il sera souvent impérieux, il brusquera les autres sans égard pour leur amour-propre. Mais c'est un créateur, et même s'il est antipathique il mérite notre respect et notre reconnaissance.

Ses préoccupations et son activité diffèrent de celles de l'autre dirigeant, l'agent des actionnaires. Certes – et c'est l'idée de Friedman – il faut en principe, pour que la valeur de ses actions augmente, que l'entreprise fasse de bons choix techniques et qu'elle soit bien organisée : c'est ce qui lui fait penser que la « création de valeur pour l'actionnaire » oriente l'entreprise vers l'efficacité. Mais ce principe est loin de la réalité car les actionnaires peuvent être séduits (et le sont souvent) par une stratégie qui détruit l'entreprise tout en les enrichissant.

Alors que l'entrepreneur est un créateur, le dirigeant « financier » est incité à ignorer la technique et à ne pas se soucier de l'organisation, toutes choses qu'il dédaigne, pour focaliser son attention sur les mécanismes du « pouvoir » qui déterminent la composition des conseils d'administration et les nominations aux fonctions de dirigeant, ainsi que sur les opérations de fusion et absorption qui constituent l'essentiel de sa « stratégie ».

Le fait est que ce style financier (« capitaliste » au sens de Marx) s'est répandu en France, par imitation des néo-conservateurs américains mais en négligeant l'art de l'ingénierie qui est l'autre face de la culture américaine. Cela a conféré à notre classe dirigeante une sociologie spéciale : elle coopte volontiers des personnes qui, venant souvent de l'inspection des finances et des cabinets ministériels, ayant pour seule compétence l'art de la rhétorique et un carnet d'adresses, vivent sous la cloche à fromage transparente d'un monde abstrait, celui du « pouvoir » et de la finance.

Dans ce monde-là les règles, simples mais impératives, sont celles de l'algèbre des pouvoirs, des réseaux d'influence et de l'image médiatique. Des règles sociologiques concernent l'habillement, la tenue à table, l'élocution, etc. s'ajoutent à celles-là mais elles sont moins impératives. La « communication » y occupant une place plus importante que la réflexion, ce monde fait abstraction des contraintes que la nature physique et humaine oppose à l'action.

Ces dirigeants qui dédaignent la technique et l'organisation, qui se focalisent sur la finance pour agir en purs agents des actionnaires, nous les distinguons des entrepreneurs en les qualifiant de prédateurs : les exemples que fournit Quatrepoint justifient ce mot.

Ceux qui critiquent le « capitalisme » englobent dans la même réprobation entrepreneurs et prédateurs, créateurs et destructeurs. Une vue plus réaliste conduit à les distinguer : une fois reconnu le rôle créatif du capitalisme des entrepreneurs, on peut identifier les procédés destructifs des prédateurs.

La vie de l'entrepreneur est difficile dans un pays où le capital est essentiellement financier. Son entreprise est en effet guettée par des prédateurs qui, « vivant de proies », cherchent à s'en emparer pour s'enrichir en la découpant. Il faut qu'il sache agir sur deux terrains : celui, qui le passionne, du rapport physique et pratique avec la nature ; celui du pouvoir, qui est le terrain de jeu des prédateurs.

La vie de ces derniers est plus facile. L'algèbre des pouvoirs, qui seule les intéresse, est en effet malgré sa subtilité infiniment plus simple que ne l'est la nature dont ils font abstraction. Les richesses dont ils s'emparent leur procurant un niveau de vie élevé, ils ont le sentiment aphrodisiaque d'avoir « réussi », d'appartenir à une aristocratie qui peut mépriser la classe inférieure.

Ils savent généralement bien parler – car on ne commande que par la parole – mais l'écriture est pour eux un juge implacable : quand on lit un ouvrage que l'un d'entre eux a pris le risque de publier, le vide de la pensée saute aux yeux.

On se félicite alors d'avoir refusé toutes les invitations à entrer sous la cloche à fromage du « pouvoir », d'avoir gardé une passion pour la nature, les êtres et les choses, d'être dans la « classe inférieure » où se cultivent obstinément la liberté de pensée et l'entreprise de la vie. Comme l'a dit Steve Jobs, « Being the richest man in the cemetery doesn’t matter to me. »