samedi 27 février 2016

L'illusion de la start-up

« Startups are a wonderful thing, but they cannot by themselves increase tech employment. Equally important is what comes after that mythical moment of creation in the garage, as technology goes from prototype to mass production. This is the phase where companies scale up. They work out design details, figure out how to make things affordably, build factories, and hire people by the thousands. Scaling is hard work but necessary to make innovation matter. » (Andy Grove, « How America Can Create Jobs », Bloomberg Business, 1er juillet 2010)

Les start-ups occupent une grande place dans le discours sur le « numérique ». Innovantes, agiles, elles font des choses merveilleuses et amorcent une économie nouvelle, coopérative, qui ne sera plus celle des grandes entreprises...

Etant à taille humaine elles éveillent une tendresse chez ceux, nombreux, qui détestent ce qui est institutionnel, organisé, sérieux, etc. Elles bricolent dans un garage, confectionnent des solutions ingénieuses à partir de presque rien : des produits de série pas chers, des logiciels open source gratuits qu'elles assemblent en bricolant...

Le « data center » d'une start-up en 1998 n'était-il pas un de ces bricolages ?



C'est aussi mignon qu'un bébé panda, n'est-ce pas ? La start-up en question, c'est Google...

Voyons donc cela de plus près.

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D'autres moteurs de recherche existaient, il fallait répondre aux questions de façon plus pertinente. L'indexation n'y suffisait pas : Larry Page et Sergueï Brin l'ont complétée par le « PageRank », qui classe chaque page selon le nombre des liens hypertexte qui pointent vers elle, pondéré par le classement des pages qui les contiennent : cette définition étant récursive, le PageRank s'obtient en extrayant le premier vecteur propre d'une matrice bâtie à partir du tableau des citations mutuelles1. Il a fallu en outre le perfectionner pour contrer les éventuelles manipulations dont il peut faire l'objet.

Les créateurs de Google n'étaient donc pas des bricoleurs. Ils avaient réfléchi profondément au choix des algorithmes, à l'architecture de la plate-forme, à sa capacité (« scalabilité ») à absorber la croissance future du nombre des documents sur le Web et de celui des questions des utilisateurs.

D'après le mythe des start-ups, des « jeunes » seraient capables de réinventer le monde dans un « garage ». Cela s'est produit, c'est vrai, mais les « jeunes » en question étaient tous, quoique « jeunes », des scientifiques et des entrepreneurs de haut niveau : Bill Gates et Bob Allen en 1975, Steve Jobs et Steve Wozniak en 1976, Larry Page et Sergueï Brin en 1998, etc. Il ne faut pas s'imaginer que n'importe qui pourrait en faire autant avec un peu de chance.

Toutes les révolutions créent un monde nouveau dont les jeunes saisissent vite la logique tandis que la plupart des hommes mûrs sont prisonniers des habitudes acquises dans le monde ancien : que l'on pense aux généraux de la révolution française, aux écrivains et compositeurs du début du XIXe siècle. La révolution industrielle apportée par l'informatisation a ouvert un champ aux jeunes compétents, alors que l'économie antérieure n'accordait crédit et légitimité qu'aux hommes d'âge mûr.

Il est cependant cruel de laisser croire aux « jeunes » qu'ils peuvent lancer une start-up sans avoir aucune compétence en informatique ou en gestion : ils iront inévitablement à l'échec car la jeunesse ne suffit pas à tout.

A défaut du capital financier qu'ils ont heureusement pu trouver par la suite2, Brin et Page possédaient dès le début un grand capital de compétence. La mise en œuvre effective de Google a nécessité un investissement important, car le passage à l'échelle l'a sortie du niveau de la start-up pour la transformer en grande entreprise. Le « data center » actuel est un réseau d'usines qui a exigé d'inventer toute une science, et dont chacune a l'allure suivante :


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Google emploie aujourd'hui 60 000 personnes. Pour mémoire Amazon en emploie 230 000, Apple 115 000, Facebook 13 000, sans compter les personnes employées par leurs partenaires.

Une start-up parvenue à maturité est donc loin de l'image « sympa » de l'entreprise qui attire et fédère des contributions plus ou moins bénévoles, de la « fin du travail » et de la « fin du capitalisme » qu'a évoquées Jeremy Rifkin.

L'automatisation annule pratiquement le coût marginal de leur produit, mais le coût fixe de l'investissement nécessaire pour le passage à l'échelle est élevé : le rendement d'échelle est croissant, le régime du marché est celui de la concurrence monopolistique même s'il peut, durant une période et dans l'attente de l'arrivée des concurrents, rester celui du monopole naturel.

La tendresse envers les start-ups et autres PME ne doit pas nous masquer la réalité. Celles qui réussissent sont celles qui savent associer une expertise technique pointue à l'intuition des besoins futurs : elles disposent, sous le bricolage apparent de la première solution, du capital de compétence qui leur permet de concevoir dès le départ l'architecture efficace, « scalable », qui saura évoluer pour répondre durablement aux besoins des utilisateurs.

Elles donneront naissance à de grandes entreprises où, certes, les relations entre les personnes n'auront pas la forme hiérarchique qu'avait adoptée l'industrie mécanisée, mais qui seront organisées et où la fonction stratégique et la fonction de commandement s'exerceront effectivement.

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L'avenir n'est donc pas celui qu'imaginent ceux qui, détestant ce qui est institutionnel, rêvent d'une économie où des contributeurs indépendants participeraient à divers projets, papillonnant librement de l'un à l'autre et se faisant rémunérer au coup par coup selon la valeur de leur contribution (à moins qu'ils ne perçoivent un « revenu de base ») : l'avenir appartient demain comme hier à l'entreprise, institution organisée baignant dans un marché qui lui est extérieur.

L'entreprise de l'iconomie, celle qui est parvenue à la maturité dans le système technique informatisé, n'est cependant pas la même que celle qu'avait fait naître le système technique mécanisé : le sentimentalisme qui entoure les start-ups est un obstacle et sans doute aussi un alibi sur le chemin de la réflexion qui est nécessaire pour concevoir et mettre en œuvre cette forme nouvelle de l'entreprise.
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1 La méthode a pour origine Gabriel Pinski and Francis Narin, « Citation influence for journal aggregates of scientific publications: Theory, with application to the literature of physics », Information Processing & Management, 1976. Elle est décrite dans Sergueï Brin et Larry Page, « The anatomy of a large-scale hypertextual Web search engine », Computer Networks and ISDN Systems, 1998.
2 Le capital risque joue un rôle important dans la Silicon Valley (Masahiko Aoki, « Information and Governance in the Silicon Valley Model », Stanford University, 1999).

3 commentaires:

  1. Ce commentaire a été supprimé par un administrateur du blog.

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  2. Nous avons fait référence à votre excellente tribune ici :

    http://nouvelleslettresouvertes.blogspot.fr/2014/04/aux-jeunes-de-france-deurope-et-du.html au numéro 7.

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  3. Très joli papier, merci. Cela fait penser à cet intéressant ouvrage "il n'est jamais trop tard pour réussi" ou l'on découvre qu'une toutes ces "start ups" s'appuient en général sur 10 ou 15 ans d'expérience, d'essais et d'erreur, de travail acharné. Cela est trop souvent totalement occulté par les médias, et c'est dommage.

    Par ailleurs le sujet de la vision prospective d'une start-up devenant entreprise est tout à fait clé et à mon sens stratégique !

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