L’État et l'Entreprise

« Consumption is the sole end and purpose of all production; and the interest of the producer ought to be attended to only so far as it may be necessary for promoting that of the consumer » (Adam Smith, The Wealth of Nations, 1776, Livre IV, chapitre 8).

Cette phrase du créateur de la science économique énonce la règle des rapports entre l’État et l'Entreprise. Il s'agit d'un axiome de sa pensée : « the maxim is so perfectly self evident that it would be absurd to attempt to prove it ». Cet axiome n'a cependant pas reçu des lecteurs de Smith autant d'attention que la « main invisible » qu'il évoque dans le chapitre 2 du Livre IV et qui est souvent interprétée, sans tenir compte du contexte et selon un évident contresens, comme une justification de l'égoïsme.

Pour tirer au clair la relation entre l’État et l'Entreprise (ce dernier mot est synonyme de « système productif »), il faut oser simplifier la représentation de ces êtres historiques et organiques en partageant une définition de l'institution. Nous proposons le point de vue suivant : une société crée une institution lorsqu'une mission qu'elle juge nécessaire excède les capacités d'un individu, mais peut être remplie par la coopération de plusieurs individus dans une organisation¹.

L’État est une institution, l'Entreprise (E majuscule) en est une autre, chaque entreprise (e minuscule) en est une également. Le système éducatif, le système de santé, le système judiciaire, l'armée, etc. sont des institutions. On trouve d'autres exemples dans l'histoire : les sociétés tribales et féodales ont eu pour institutions respectives la tribu et le fief ; l’Église est une institution, elle a hérité son organisation de l'empire romain ; la famille, le langage que chaque génération hérite de la précédente et transmet à la suivante sont eux aussi des institutions.

L'histoire des institutions connaît des allers et retours : une société tribale peut évoluer vers la féodalité ou vers l'empire, l'empire donne en se décomposant naissance à la féodalité, l’État se construit sur les ruines d'une féodalité, celle-ci peut renaître d'une décomposition de l’État, etc. L'organisation de l’État s'est en Europe calquée sur celle de l’Église et elle a inspiré celle de l'Entreprise.

Cette rapide esquisse est certes discutable mais nous n'étudierons pas ici une histoire dont les ressorts sociologiques et économiques sont des plus complexes. Nous examinerons plutôt la dynamique de l'institution. Elle reçoit son impulsion de dialectiques que la définition de l'institution implique et que l'expérience constate :

• entre la mission et l'organisation,
• entre l'individu et l'organisation,
• entre l'intérieur et l'extérieur de l'institution,
• entre son orientation stratégique et sa gestion opérationnelle.

I - Les dialectiques de l'institution

Les dialectiques qui agitent une institution sont conflictuelles. Il en résulte parfois un illogisme qui confine à l'absurde et cela explique le discrédit dont souffrent les institutions (l’État, les entreprises, etc.) : beaucoup d'individus les détestent ou les ignorent alors même qu'ils ne pourraient pas se passer des services qu'elles leur procurent. Cette inconséquence se rencontre jusque chez les plus grands esprits :

« Sartre ne s'est jamais résigné à la vie sociale telle qu'il l'observait, telle qu'il la jugeait, indigne de l'idée qu'il se faisait de la destination humaine. Il n'a jamais renoncé à l'espérance d'une sorte de conversion des hommes tous ensemble. Mais l'entre-deux, les institutions, entre l'individu et l'humanité, il ne l'a jamais pensé, intégré à son système » (Raymond Aron, Mémoires, Robert Laffont, 2010, p. 954).

1- La mission et l'organisation

La mission d'une institution est l'énoncé de son but. Il est parfois implicite : quelle est la mission de l'état-major des armées ? Il fait souvent l'objet d'un conflit : quelle est la mission d'une entreprise, « créer de la valeur pour l'actionnaire », « créer des emplois », « satisfaire les besoins des clients » ?

Chaque institution a cependant été créée pour faire quelque chose. Que sa mission soit implicite ou fasse l'objet d'un conflit révèle qu'elle ne sait plus quel est exactement son but : elle agit alors à l'aveuglette. Des personnes y travaillent, certes, mais leur conscience de la mission est aussi confuse que celle du bœuf qui tire une charrue.

L'organisation est l'ensemble des règles dont l'institution se dote pour remplir sa mission : elles définissent les procédures de travail et les pouvoirs de décision légitimes. L'organisation s'incorpore par ailleurs dans les bâtiments, équipements et logiciels qui constituent son capital fixe. L'état de l'art des techniques délimite les procédures qui lui sont physiquement possibles².

L'organisation est absolument nécessaire à la réalisation de la mission, qu'elle incarne dans le monde de la nature : une mission sans organisation serait sans conséquence. L'organisation est cependant inévitablement soumise à des phénomènes sociologiques qui tendent à l'écarter de la mission : lorsque l'arbre des pouvoirs légitimes est sacralisé (l'étymologie de « hiérarchie » est « pouvoir sacré », hieros et archein), la perspective de la carrière occupe une place démesurée dans l'esprit des agents tandis que les procédures tendent à se fossiliser en habitudes et traditions rigides.

Dans des cas extrêmes, mais relativement fréquents, l'organisation trahit la mission. Il est ainsi arrivé que l’Église, se comportant en héritière de l'Empire, en oublie l’Évangile ; qu'une armée, dont la mission est de défendre un pays, tourne ses armes contre la population pour permettre à des officiers d'usurper le pouvoir ; qu'un système éducatif, dont la mission est de préparer les jeunes à la vie, se transforme en garderie ; que des médecins fassent passer la déontologie des rapports entre confrères avant la santé des patients ; que des magistrats commettent des injustices que leur suggère le pouvoir exécutif ; que la Banque abandonne l'intermédiation du marché du crédit pour « produire de l'argent », etc.

Une mission oubliée devient implicite, et l'organisation s'oppose aux efforts de ceux qui tentent de l'expliciter. L'hypocrisie qui en résulte révolte le bon sens. Les individus sont alors soumis à une injonction contradictoire : le désir d'être fidèle à la mission se trouve en conflit avec la nécessité de respecter l'organisation.

2- L'individu et l'organisation

Parmi les êtres humains qui travaillent dans une institution quelques-uns sont des animateurs et d'autres (ou les mêmes) sont des inventeurs.

L'animateur est celui qui, de façon instinctive ou délibérée, agit de façon conforme à la mission de l'institution. L'organisation lui préférera toujours le conformiste, qui respecte la hiérarchie et les traditions, car l'animateur contrarie son hégémonie en rappelant les exigences de la mission. L'importance que la sociologie de l'institution accorde à l'organisation est telle que les animateurs sont en minorité, mais c'est grâce à eux que l'institution conserve son âme³. Lorsque celui qui dirige l'institution est un animateur il mérite d'être qualifié d'entrepreneur.

Le cerveau individuel est le théâtre de la créativité : c'est le seul lieu où puisse naître une idée nouvelle, même si une collaboration peut faciliter cette naissance et même s'il arrive qu'une idée naisse simultanément dans divers cerveaux. L'inventeur est l'individu qui trouve l'idée d'une théorie, d'une technique, d'un procédé de production ou d'un produit nouveaux. Comme l'animateur, il sera détesté par l'organisation dont l'invention contrarie les habitudes : la plupart des idées nouvelles restent donc sans conséquence.

Pour que l'une d'elles soit entendue il faut que l'institution ait été déstabilisée, que son organisation ait été mise en mouvement par un choc venant de la concurrence, de la réglementation, de l'évolution des techniques, etc. Il peut alors arriver qu'elle surmonte ses réticences et se mobilise au service de l'invention : il en résultera une innovation (théorique, technique, de procédé, de produit, etc.). L'organisation incarne ainsi l'invention dans l'innovation tout comme elle incarne la mission dans la nature : dans un cas comme dans l'autre, elle est absolument nécessaire.

La relation entre l'individu et l'organisation comporte des épisodes pénibles qui, stérilisant les volontés et les intelligences, provoquent un sacrifice humain réel même s'il n'est pas sanglant. Ce drame est inévitable car il résulte de la tension entre une mission qu'il faut continuer à remplir dans une nature en évolution et le caractère essentiellement conservateur de l'organisation : les animateurs et les inventeurs doivent savoir assumer ce drame.

3- L'intérieur et l'extérieur

L'institution baigne comme une cellule vivante dans un monde extérieur dont la sépare une membrane. Le monde extérieur est le monde de la nature physique, sociale et humaine où elle puise ses ressources et injecte ses produits (et ses déchets). L'intérieur est le monde de l'organisation.

Dans le cas d'une entreprise, le monde extérieur est le marché : sa relation avec lui est réglée par l'échange marchand, chaque transaction étant équilibrée par sa contrepartie monétaire. Le mot « marché » peut à la rigueur désigner aussi l'extérieur d'une institution non marchande : l'armée, le système judiciaire, le système éducatif, rendent un service à la société entière, qui est leur client, et leur budget est le prix que la société paie pour cette transaction globale.

L'intérieur de l'institution est le lieu de l'activité productive. Il n'est pas marchand mais organisé. Le monde de l'échange et celui de la production communiquent à travers la membrane mais comportent des relations et des sociologies différentes : tandis que l'échange implique la négociation, la production exige l'organisation. La membrane assure la relation entre le marché et l'organisation, entre l'échange et la production, qu'elle fait communiquer en filtrant et triant ce qui passe de l'un à l'autre.

Tandis que la dialectique qui traverse ainsi la membrane est pour la société un enjeu fondamental, les idéologies refusent de la concevoir. Certains, croyant que l'échange marchand peut répondre à tout, estiment que l'intérieur de l'institution doit être lui-même marchand. Chacune de ses entités vendrait ce qu'elle produit aux autres et à la limite chaque agent serait appelé à se comporter en entrepreneur. La comptabilité analytique est l'une des manifestations de cette tendance : elle suscite des négociations qui, occasionnant autant de conflits, brisent la cohérence de l'organisation.

D'autres croient que c'est l'organisation qui peut répondre à tout. L'économie soviétique s'est ainsi organisée comme une seule et gigantesque entreprise dans laquelle aucun entrepreneur n'avait sa place, les décisions étant toutes prises par le Gosplan : les entreprises, ou ce qui portait ce nom, étaient privées de toute initiative autre que celles nécessaires à l'exécution du Plan. Cette conception n'a pu être efficace que pour de très grands projets comme la conquête spatiale ou la production des armements.

L'expression des besoins des clients (ou de la société pour les institutions non marchandes) est un phénomène psychosocial : pour que l'institution puisse l'entendre il faut qu'il soit interprété et traduit dans son langage. Les agents qui sont en relation avec le monde extérieur travaillent sur la membrane : ceux de la « première ligne » placée en face des clients finals (conseillers clientèle, agents de la maintenance ou de l'accueil téléphonique, infirmiers dans les hôpitaux, professeurs dans les salles de classe, etc.) assurent donc, outre une prestation de service, une fonction d'interprétariat. Ceux qui assurent la conception des nouveaux produits sont placés en face de la nature physique, envers laquelle ils disposent des ressources que fournit l'état de l'art des techniques, et aussi de la nature psychosociale car ils doivent anticiper les besoins futurs des consommateurs.

Dans les institutions informatisées l'essentiel des tâches répétitives est automatisé. Il en résulte une réduction des effectifs consacrés à la production des biens, dont la contrepartie est une augmentation de la part des effectifs qui travaillent sur la membrane. Celle-ci ne peut être efficace que si l'institution sait écouter ce que lui disent les personnes qui y travaillent.

4- Orientation stratégique et gestion opérationnelle

Le stratège est étymologiquement le général à la tête d'une armée, strategos. Dès que l'on prononce le mot « stratégie » on se réfère donc au métier des armes : la stratégie s'oppose à la tactique, que les institutions nomment « gestion ». Entre les deux s'intercale l'art opératif qu'ont inventé les généraux soviétiques dans les années 1920 et que d'autres armées ont ensuite adopté⁴.

Alors que la dialectique de l'intérieur et de l'extérieur est en quelque sorte spatiale, celle de la stratégie et de la gestion s'inscrit dans le temps : la stratégie considère le futur, avec l'incertitude qu'il comporte ; la gestion, ou « management », considère l'action en cours. La décision du stratège porte donc sur le travail que l'institution accumule aujourd'hui en vue d'une action future : l'investissement qui détermine le capital fixe, l'« intelligence à effet différé » de ceux qui programment les logiciels. Le « manager » assure le pilotage de l'« intelligence à effet immédiat » qui s'exprime dans l'exécution du travail productif. L'expression « pilotage stratégique », que l'on entend parfois dans les entreprises, est un oxymore qui résulte d'une confusion entre la gestion et la stratégie.

Le stratège, c'est le dirigeant qui oriente l'institution en énonçant les symboles qui lui indiquent le but et le chemin de son évolution : chef d’État, ministre, président ou directeur général d'une entreprise, etc. Dans une entreprise ou un ministère les directeurs sont autant de stratèges dont la légitimité est circonscrite par la mission de leur direction. Un stratège peut être compétent ou non, les dirigeants ne sont pas tous des entrepreneurs : il ne suffit pas d'être légitime pour être efficace car la grâce d'état ne fonctionne pas dans le domaine de la stratégie.

Le stratège s'entoure de quelques experts qui, comme l'état-major d'un général, l'éclairent sur l'état de l'art des techniques et, de façon générale, sur la situation du monde extérieur. Il reçoit en permanence des sollicitations, les directions souhaitant lancer des projets. L'orientation qu'il imprime à l'institution se manifeste par sa parole et aussi par le choix des projets qu'il décide de lancer : l'institution est ainsi orientée, comme un arbre, par une taille qui sélectionne quelques branches.

L'abondance des projets dans une institution n'est pas contradictoire avec la surdité que rencontre l'inventeur d'une idée nouvelle, car la plupart des projets sont l'expression d'une organisation qui souhaite approfondir son ornière familière. Il faut des chocs externes – et un délai que le stratège peut abréger – pour que puisse être admise l'idée qui l'en fera sortir.

Entre la stratégie et la gestion s'intercale l'art opératif qui conçoit la dynamique du processus de production en s'appuyant sur les ressources que l'informatique procure à la communication (nous ne développons pas ici ce sujet ; pour plus de détail, on peut consulter De l'informatique⁵).

Les entreprises jeunes, dont la stratégie consiste à conquérir une avance devant leurs concurrents, donnent une place à l'innovation dans leur stratégie mais cet effort ne se prolonge pas au delà de quelques années ou décennies. L'entreprise innovante qui réussit grandit en effet et son organisation se complexifie : l'entrepreneur cède alors le pouvoir à des gestionnaires et, si le profit s'accumule encore, ceux-ci le cèdent à des financiers. A ce moment-là le cycle de vie de l'institution est bouclé : comme un coquillage, elle survivra à l'être qui lui a donné naissance aussi longtemps qu'elle pourra exploiter le potentiel accumulé par les innovateurs.

Une institution n'est cependant pas soumise exactement au mécanisme de vieillissement des êtres vivants : même si son organisation est percluse de traditions, rien ne s'oppose en principe à ce qu'elle trouve une nouvelle jeunesse sous l'impulsion d'un entrepreneur. Les obstacles que celui-ci rencontre peuvent toutefois contrecarrer l'énergie la plus persévérante.

II - L’État et l'Entreprise

L’État, l'Entreprise, les entreprises sont des institutions : toutes sont dotées d'une mission et d'une organisation et toutes connaissent, chacune sous une forme qui lui est propre, les dialectiques que nous avons évoquées. Pour tirer au clair leur relation il faut avoir défini leur mission, leur organisation, et décrit chemin faisant comment elles communiquent.

1- L’Entreprise

Dire « l'Entreprise », c'est une autre façon de dire « le système productif », dont la mission est de procurer le bien-être matériel à la population. A cette fin, il met en œuvre des rapports de production qui organisent l'action de la force de travail : l'action productive transforme des ressources naturelles, en mobilisant des compétences et des techniques, pour élaborer des produits qui procureront des effets utiles au consommateur. La simplicité de cette définition fait avec la complexité de chaque entreprise un contraste qui peut surprendre, mais le point d'appui qu'elle procure au raisonnement permet de mettre en ordre un domaine que la recherche peine à éclairer⁶.

Alors que les êtres humains ont commencé à produire au néolithique (on ne peut pas considérer la chasse et la cueillette comme des activités productives), l'Entreprise émerge avec la mécanisation au XVIII^e siècle, la grande entreprise moderne naît à la fin du XIX^e siècle avec l'électrification et le moteur à combustion interne, aujourd'hui l'informatisation introduit encore une nouvelle forme d'entreprise. L'histoire de cette émergence est d'un grand intérêt⁷ mais nous ne pouvons pas l'examiner ici en détail : il suffit d'avoir conscience du caractère historique de l'Entreprise pour pouvoir anticiper, fût-ce de façon imprécise, les grandes lignes son évolution future.

L’Entreprise inscrit le travail dans le temps sous deux formes : celui qui s'accumule dans un capital fixe (machines, bâtiments, logiciels) antérieurement à la production proprement dite, et celui qui tire parti du capital pour produire. Marx estimait que la dialectique du capital et du travail aboutirait à une crise de surproduction et de suraccumulation qui ne s'est pas (ou pas encore ?) produite⁸. La dialectique de la force de travail et des rapports de production agite l'histoire de l'Entreprise et suscite encore le débat, à tel point que l'Entreprise semble être une institution en chantier.

2- Les entreprises

La mission de chaque entreprise s'inscrit dans celle de l'Entreprise (« procurer des effets utiles au consommateur »), à laquelle s'ajoutent les particularités d'un secteur d'activité : la mission d'un transporteur aérien, par exemple, ne s'exprime pas selon le même vocabulaire que celle d'un constructeur automobile. Beaucoup d'entreprises se fixent cependant un tout autre but : « créer de la valeur pour l'actionnaire », « produire de l'argent », « faire du profit », etc., toutes formulations qui violent la logique comme l'expérience :

• si Milton Friedman estime que la « création de valeur pour l'actionnaire » est la seule responsabilité sociale de l'entreprise⁹, c'est parce qu'il croit que sa capitalisation boursière donne à chaque instant une mesure exacte de sa valeur : la volatilité du cours des actions contredit cependant cette hypothèse ;
• « produire de l'argent » est une expression vide de sens car tout produit a vocation à être consommé, or l'argent ne se consomme pas ;
• « faire du profit » est certes nécessaire au développement et à la pérennité de l'entreprise, mais le profit est pour un entrepreneur la conséquence de l'effort qui vise le but de l'Entreprise et non le but lui-même.

Jack Welch, à l'époque CEO de General Electric, a lancé en 1981 dans un discours à l'hôtel Pierre de New York la mode de la « shareholder value » parmi les dirigeants. Il l'a par la suite répudiée :

« Shareholder value is the dumbest idea in the world. Shareholder value is a result, not a strategy... your main constituencies are your employees, your customers and your products » (Jack Welch, cité par Francesco Guerrera, « Welch rules short-term profit "obsession" », Financial Times, 12 mars 2009).

Il ne serait pas nécessaire de s'attarder sur ces formulations du but de l'entreprise si elles n'étaient pas jugées évidentes par nombre de dirigeants. La « main invisible » de Smith est parfois invoquée pour justifier une définition de la mission qui tourne le dos à celle de l'Entreprise, voire même pour faire l'apologie de la prédation car rien n'est plus « profitable » que le crime organisé. C'est ignorer que Smith jugeait la loi et le système judiciaire nécessaires : c'est un des rôles de l’État, la question étant de définir la frontière entre ce qui relève de la loi ou, de façon plus technique, de la « régulation », et ce qui appartient à la liberté de l'entrepreneur :

« Commerce and manufactures can seldom flourish long in any state which does not enjoy a regular administration of justice, in which the people do not feel themselves in the possession of their property, in which the faith of contracts is not supported by the law » (Adam Smith, The Wealth of Nations, Livre V, chapitre 3).

Les entreprises sont un défi pour l'observation statistique : l'autonomie de décision peut se trouver au niveau d'un groupe ou dans un réseau de partenaires, et non dans l'entité juridique que le droit et la fiscalité considèrent. Le droit a d'ailleurs abusivement réduit l'entreprise à la société, propriété des actionnaires, et le dirigeant au rôle d'agent des actionnaires : il a accordé trop peu d'attention aux autres parties qui interviennent dans l'action de l'entreprise¹⁰ (salariés, clients, fournisseurs, partenaires etc.).

L'organisation des entreprises a évolué, tout comme celle des armées, avec l'importance qu'ont prise la communication et l'art opératif. On constate aujourd'hui la coexistence de deux grandes formes d'organisation : l'une « à l'ancienne », dans laquelle la hiérarchie des pouvoirs légitimes encadre une main d’œuvre dont ni le discernement, ni l'initiative ne sont sollicités ; l'autre où l'entreprise délègue à un « cerveau d’œuvre » des responsabilités et la légitimité qui permet de les assumer. Cette évolution rencontre des obstacles dans la sociologie des entreprises : elle n'est ni facile, ni rapide.

3- L’État

L’État s'est construit en France à partir du XVII^e siècle contre une classe guerrière de propriétaires fonciers qui constituait la noblesse¹¹. Il est né du conflit entre le monarque et les grands seigneurs, d'un besoin diffus d'ordre dans l'administration et la justice, des exigences confusément ressenties enfin d'une économie qui, pour pouvoir répondre aux besoins de l'industrialisation naissante, devait s'émanciper de l'institution féodale.

Hauriou a défini l'Etat comme « l'institution des institutions¹² » qui a pour mission (1) de susciter la création des institutions que la société juge nécessaires, (2) de rappeler les institutions existantes à leur mission afin de contenir la dérive de leur organisation. Pour ce faire l’État se dote lui-même d'une organisation dont Montesquieu a posé les principes : séparation des pouvoirs législatif, exécutif et judiciaire, non-rétroactivité des lois, etc.

L’État est cependant semblable aux autres institutions : on y rencontre une organisation nécessaire, mais qui cherche à s'émanciper de la mission, et une minorité d'animateurs et d'inventeurs. Parmi les dirigeants, ceux qui sont des animateurs sont qualifiés d'« hommes d’État » tandis que les « politiciens » sont prisonniers de la drogue aphrodisiaque du « pouvoir ». L'organisation est naturellement tentée de violer les principes qui charpentent la mission : le pouvoir exécutif, dont la mission est d'assurer le fonctionnement des institutions, le néglige pour accaparer l'initiative de la préparation des lois et pour intimider le pouvoir judiciaire ; le pouvoir législatif vote passivement un flot de lois dont beaucoup tomberont en désuétude, etc.

La compétence essentielle de l'homme d’État réside dans sa connaissance des institutions, de la sociologie de leur organisation et des points sur lesquels il est possible d'appuyer un levier symbolique afin de les inciter à être fidèles à leur mission.

L’État est directement responsable de plusieurs institutions dont le caractère non marchand s'explique par des raisons diverses : nature globale du service pour l'armée ; exigence de neutralité envers les parties pour le système judiciaire ; besoin d'éduquer les jeunes quelles que soient les ressources de leurs familles, etc. Ces institutions procurent à l'économie des services (« externalités positives ») qui contribuent à l'efficacité de l'Entreprise.

L’économie soviétique a considéré l'État comme le seul entrepreneur légitime. Les néo-libéraux ont estimé par contre que l’État n'avait pas à agir dans une économie autorégulée que la main invisible du marché devait seule guider vers l'efficacité. Les catastrophes qui en résultèrent indiquent que ni l'une, ni l'autre de ces solutions polaires n'est raisonnable : tandis que le système soviétique a étouffé l'initiative décentralisée qui seule permet de répondre à la complexité du monde de la nature, le système néo-libéral a laissé la bride sur le cou à des prédateurs.

*     *

Envers les entreprises l’État a la même mission qu'envers les autres institutions : il doit les rappeler à la mission de l'Entreprise afin de compenser l'éventuelle dérive de leur organisation. La législation, la réglementation et les compétences du système judiciaire doivent en outre procurer aux entrepreneurs la sécurité qui permet que « le commerce et les entreprises puissent s'épanouir », comme disait Adam Smith.

La régulation doit encourager les entreprises à accomplir la mission de l'Entreprise tout en contenant les externalités négatives que provoquent les déchets (réchauffement climatique, pollution, etc.) et la dégradation des ressources naturelles. Elle prend des formes différentes selon le régime du marché considéré.

Lorsqu'un marché obéit au régime du monopole naturel, le régulateur doit veiller à ce que l'économie bénéficie de la croissance du rendement d'échelle en imposant au monopole une tarification favorable au consommateur et en l'incitant à innover. Lorsqu'un marché obéit au régime de la concurrence parfaite, il doit le protéger contre les entreprises qui tenteraient d'y instaurer un monopole par des procédés violents. Si un marché obéit enfin au régime de la concurrence monopolistique, il doit doser la durée du monopole temporaire de telle sorte que le moteur de l'innovation tourne à un régime qui convienne aux consommateurs.

La régulation n'est cependant pas une action unilatérale : elle résulte d'une dialectique entre le régulateur et le régulé, qui partagent nécessairement le même vocabulaire. Il arrive que l'organisation du régulé impose au régulateur, sous le prétexte intimidant du « professionnalisme » et en utilisant les procédés du lobbying, un modèle et des raisonnements étrangers à la mission de l'Entreprise¹³ : pour éviter une telle dérive l’État doit savoir rappeler le régulateur à sa propre mission.

Comme celle des autres institutions, la mission de l’État peut être trahie par ceux qui le dirigent et par ceux qu'il emploie : de telles trahisons se rencontrent inévitablement, la question étant de savoir si elles sont ou non d'une ampleur telle qu'elles compromettent la mission. Il est inutile de détailler ici les turpitudes dont la presse se fait volontiers l'écho – financement illégal des campagnes électorales, rétro-commissions, connivence avec le crime organisé – et qui, toutes, signalent le risque de voir émerger une forme ultra-moderne de féodalité¹⁴, favorisée aujourd'hui par la puissance et la discrétion que la ressource informatique procure à des prédateurs¹⁵.

*     *

L'informatisation du système productif et de la société a en effet transformé à partir de 1975 les possibilités et les risques auxquels l'action est confrontée – c'est-à-dire, pour s'exprimer de façon radicale, qu'elle a transformé la nature elle-même. Or la mission des institutions et le détail de leur organisation répondaient à une nature que l'on croyait stable : l'architecture des institutions se trouve aujourd'hui déstabilisée, y compris celle de l’État.

Aucune n'est épargnée : l'armée doit s'adapter à la lutte dans le cyberespace et à son articulation avec les autres espaces ; le système éducatif doit éduquer les jeunes à la vie dans la nouvelle nature en leur procurant non plus seulement les connaissances qu'exige la main d’œuvre, mais les compétences qu'exige le cerveau d’œuvre ; le système législatif et le système judiciaire doivent apprendre à contenir une prédation qui innove sans cesse ; les régulateurs doivent apprendre à réguler des marchés soumis au régime de la concurrence monopolistique ; les entreprises doivent savoir définir leur stratégie selon ce régime, former des réseaux de partenaires, pratiquer envers le cerveau d’œuvre le « commerce de la considération » qui rompt avec l'organisation hiérarchique, etc.

Notre époque exige ainsi un retour à la créativité énergique de l'âge classique, qui a posé les fondations de l’État et formulé la première définition de la mission des institutions : il s'agit de revenir à la racine de cette mission pour renouveler sa formulation, puis rebâtir les organisations.

La définition fondamentale et, peut-on dire, axiomatique des missions reste cependant la même : celle de l'Entreprise est toujours de procurer le bien-être matériel à la population, l’État reste l'institution des institutions. Mais la mise en œuvre de ces missions s'opère en face d'une nature que l'informatisation a transformée, ce qui exige dans le détail des missions et des organisations une foule de réajustements pénibles. Pour que la population accepte les efforts que cela demande, il faut que l’État affiche à l'horizon de l'histoire un repère symbolique qui soit visible par tous et procure aux volontés une orientation partagée. Ce repère, nous l'avons nommé « iconomie¹⁶ ».
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¹ On peut dire que la mission est la cause finale de l'institution et que l'organisation est sa cause formelle (cf. "L'entreprise et Aristote").
² L'état de l'art des techniques est la cause matérielle de l'organisation. Ses évolutions, ainsi que celles de la réglementation, de la concurrence et des besoins des clients, la soumettent à des chocs qui sont sa cause motrice.
³ Nous avons connu de tels animateurs : Alain Desrosières et Philippe Nasse à l'INSEE, François du Castel à France Telecom, etc.
⁴ Michel Yakovleff, Tactique théorique, Economica, 2009, p. 35.
⁵ Michel Volle, De l'informatique : savoir vivre avec l'automate, Economica, 2006, p. 76.
⁶ B. Segrestin, B. Roger et S. Vernac, L'entreprise, point aveugle du savoir, Sciences Humaines Éditions, 2014.
⁷ Romuald Szramkiewicz, Histoire du droit des affaires, Montchrestien, 1989.
⁸ Raymond Aron, Le Marxisme de Marx, de Fallois, 2002, p. 437.
⁹ Milton Friedman, « The Social Responsibility of Business is to Increase Its Profits », The New York Times Magazine, 13 septembre 1970.
¹⁰ Blanche Segrestin et Armand Hatchuel, Refonder l'entreprise, Seuil, 2012.
¹¹ Simone Bertière, Mazarin : le maître du jeu, de Fallois, 2007.
¹² Maurice Hauriou, « Théorie des institutions et de la fondation », Cahiers de la nouvelle journée, n° 4, 1925.
¹³ Isabelle Huault et Chrystelle Richard, Finance : The Discreet Regulator, Palgrave MacMillan, 2012.
¹⁴ Jean-François Gayraud, Le nouveau capitalisme criminel, Odile Jacob, 2014.
¹⁵ Michel Volle, Prédation et prédateurs, Economica, 2008.
¹⁶ Michel Volle, iconomie, Economica, 2014.