Ce texte appartient à la série L'ingénierie du système d'information.
On parle d'« alignement stratégique du SI » comme si la stratégie préexistait au SI, mais leur relation est dialectique : si à une stratégie, orientation de l'action, correspond un SI qui permette effectivement cette action, les possibilités qu'offre le SI conditionnent en retour l'action et donc la stratégie elle-même. L'alignement doit donc être mutuel.
Stratégie et sémantique
La stratégie s'exprime en termes de gamme de produits, de segment de marché, de choix techniques – bref, de « positionnement ».Pour faire évoluer le positionnement ou, ce qui revient au même, pour énoncer des arbitrages et indiquer des priorités, le seul outil du stratège est sa parole, confortée par la légitimité de sa fonction.
La relation entre la stratégie et le SI transite donc par la sémantique. L'entreprise ne peut s'engager dans la production d'un nouveau produit, la commercialisation vers un nouveau marché, que si ce produit, ce marché, ont été désignés à son attention en les nommant, en les introduisant dans les nomenclatures. La stratégie travaille les fondations du SI par le truchement de l'administration des données.
Stratégie et processus
L'entreprise contemporaine, soumise à la contrainte de la concurrence et à l'exigence de rentabilité, tire parti de l'informatique dans sa recherche de la compétitivité et du profit : son produit n'est pratiquement plus jamais un bien isolé ou un service isolé, mais un assemblage de biens et de services (ou seulement de services). La cohésion de cet assemblage est assurée par le SI.
Ainsi par exemple le produit de l'industrie automobile est devenu un assemblage qui associe à la voiture plusieurs services : conseil avant-vente, financement du prêt, entretien périodique, alertes éventuelles, location etc.
La relation avec le client doit elle-même être « transcanal », le SI assurant sa cohérence quel que soit le média que le client emprunte (face à face, téléphone, courrier, message électronique, formulaire sur le Web etc.) et quel que soit le service dont il s'agit. Il doit fournir aux agents du centre d'appel, à ceux des agences, des interfaces qui leur permettent d'assurer sans délai la continuité de cette relation.
À la complexité organique du produit répond ainsi une complexité du processus de production que masque le singulier du mot « produit ». Seul le SI fondé sur un référentiel de qualité et puissamment outillé par l'informatique permet d'assumer cette complexité.
Considérer l'informatique comme un « mal nécessaire » et comme un « centre de coûts » est donc une profonde erreur même s'il convient d'éviter le gaspillage.
L'urbanisation
La notion d'« urbanisme du SI » a été introduite par Jacques Sassoon dans les années 90[20] : elle permet de se représenter clairement, par analogie avec l'urbanisme d'une ville, les exigences de cohérence du SI, de partage de ressources communes et d'évolution dans la durée.
La démarche d'urbanisation débute par une cartographie qui fasse apparaître les échanges de données entre les métiers et leurs processus et qui la relie d'une part à l'état des référentiels, d'autre part à celui de l'informatique de communication.
À partir de ce constat, on définit la structure cible future du SI à l'échéance de quelques années (en pratique, de trois à cinq ans), puis les étapes à parcourir chaque année pour atteindre la cible. Il est utile de conjuguer l'urbanisation du SI à celle des ressources informatiques afin de s'assurer que celles-ci pourront satisfaire les ambitions du SI.
L'entreprise se dote ainsi d'une « portée de phares » qui permet de situer la discussion budgétaire dans une perspective pluri-annuelle. Cette perspective doit être mise à jour chaque année pour tenir compte de l'évolution de l'entreprise, de son contexte, de l'état de l'art des SI et des techniques informatiques : le plan d'urbanisme est un plan glissant et non un plan quinquennal.
La première urbanisation du SI requiert un lourd travail d'enquête, de synthèse et de mise en forme. Sa présentation pour validation par le comité de direction, sa diffusion sur l'Intranet de l'entreprise, favorisent la prise de conscience collective des enjeux du SI. Comme pour les processus, il est utile de mettre sur l'Intranet de l'entreprise des animations audiovisuelles et des outils d'autoformation.
La mise à jour annuelle demande de l'ordre de 10 % du travail initial. Il arrive malheureusement que l'entreprise la néglige : après quelques années le plan d'urbanisme est alors obsolète et l'apport de l'urbanisation est perdu.
Le tableau de bord de l'entreprise
Le tableau de bord mensuel du comité de direction est pour le SI l'équivalent du coq à la pointe d'un clocher : soutenu par l'architecture, il a pour but de faire rayonner l'information.
Sa confection présente plusieurs difficultés :
- il doit s'interfacer avec les bases de données opérationnelles pour en extraire des données qu'il classe de façon chronologique, opération techniquement complexe (datawarehouse) ;
- il doit s'alimenter aussi en données externes, parfois difficiles à acquérir (évaluation de la part de marché, veille concurrentielle) ;
- il ne sera lu que s'il est sélectif et succinct, mais on est toujours tenté de l'enrichir ;
- il doit comporter un sommaire fixe, mais aussi une partie consacrée à des faits jugés particulièrement importants dans la conjoncture du moment ;
- l'expertise en statistique est nécessaire pour pouvoir présenter des données exactes, fussent-elles imprécises : cela suppose de retraiter les données comptables[21] et d'estimer les données manquantes ;
- cette expertise est également nécessaire pour présenter convenablement les séries chronologiques ;
- il faut une expertise en économie pour les commentaires qui faciliteront l'interprétation des séries ;
- sa confection et sa diffusion sont soumises à une contrainte de confidentialité.
L'expertise en statistique et en économie est rare dans les entreprises et les dirigeants ont de mauvaises habitudes : confiance excessive dans la comptabilité, lecture erronée des séries chronologiques (la comparaison du chiffre d'affaires à celui du mois correspondant de l'année précédente, pratique fréquente, mélange deux conjonctures et n'apporte donc aucune information utile).
La confection du tableau de bord du comité de direction est donc une affaire délicate à tous égards. Lorsqu'elle réussit, elle épargne au comité de direction de longues perplexités et disputes sur l'interprétation de données disparate, elle lui procure une vue commune sur les données essentielles : cela facilite l'émergence d'un consensus et la rapidité de la décision.
L'apport d'un bon tableau de bord à la stratégie ne saurait donc être sous-estimé. Il est cependant soumis à la même contradiction que le SI tout entier : s'il est réussi, son utilisation est simple et même évidente ; alors on pourra croire qu'il a été facile de l'établir...
L'ingénierie d'affaire
La plupart des produits, devenus des assemblages complexes de biens et de services, sont élaborés par des partenariats. Ceux-ci ont aussi l'avantage de permettre un partage des risques, et les risques sont élevés lorsque le produit est complexe et que sa mise au point nécessite un investissement important.
Le montage du partenariat suppose une ingénierie d'affaire (business engineering) qui s'appuie sur le SI : comme le processus de production traverse la frontière des entreprises, leurs SI doivent être interopérables, c'est-à-dire capables de partager les données nécessaires au processus, ce qui suppose la mise à niveau des référentiels.
Un contrat de partenariat explicite le partage des dépenses, des recettes et des responsabilités. Pour éviter que chacun soupçonne l'autre de commettre des abus, il importe que les données relatives à la mise en œuvre de ce partage soient transparentes pour les partenaires concernés.
La répartition des recettes et des dépenses partagées entre les partenaires sera assurée par une intermédiation, composante financière du SI qui automatise le traitement des effets de commerce et les virements.
À suivre :
Les méthodes
Le SI et le système informatique
[20] Jacques Sassoon, Urbanisation des systèmes d'information, Hermès, 1998. Voir aussi Christophe Longépé, Le projet d'urbanisation du SI : Démarche pratique avec cas concret, Dunod, 2002 ; Henri Chelli, Urbaniser l'entreprise et son SI, Vuibert, 2003.
[21] Les conventions de la comptabilité ont une finalité fiscale et non économique, notamment pour le classement des dépenses entre investissement et exploitation. Le « principe de prudence » introduit par ailleurs un biais dans les estimations.
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