Le mythe de la carrière

Nota Bene : ce texte fait partie de la série Efficacité de l'entreprise contemporaine.

Observons une promotion à la sortie d’une école d’ingénieurs. Les individus sont encore des camarades qui échangent volontiers leurs impressions sur l’entreprise. Mais bientôt ils deviennent des concurrents : chacun surveille les autres pour s’assurer que personne ne le dépasse, qu’il ne prend pas de retard dans la chasse aux responsabilités. Ceux qui trouvent des raccourcis (le « piston ») sont enviés et détestés.

L’image qui s’impose est celle de naufragés dont les têtes dépassent la surface de la mer ; un cargo s’approche, une large échelle est lancée le long de son flanc, chacun s’y agrippe et s’emploie à grimper. Certains malins, ayant trouvé chemin faisant l’ouverture d’un hublot, arrivent sur le pont plus vite que les autres…

La course à la carrière fait naturellement suite à une scolarité elle-même orientée par le classement : elle prolonge l’adolescence et recule d’autant la maturité.

Si vous parlez de sa carrière à un cadre, si vous lui faites apercevoir des possibilités de progression, à coup sûr il vous écoutera attentivement. Si par contre vous lui parlez de son activité pratique, de son métier, de l’influence que son action peut avoir sur la nature et sur la société, souvent il ne vous écoutera pas. « Soyons sérieux », dira-t-il, car la seule chose qu’il prenne au sérieux, c’est la carrière.

Le capital d'un cadre réside en effet dans sa réputation. Chacun se comporte donc, comme dit Claude Riveline, « en fonction des critères selon lesquels il se sent jugé ».

« Bien travailler », « être efficace », n'est alors nécessaire que dans la mesure où cela contribue à la réputation : c'est un moyen, non un but et si un jour les exigences de l'efficacité se trouvent en conflit avec celles de la réputation - si elles imposent, par exemple, de « faire des vagues », de contrarier les corporations -, on les sacrifiera.

Il y a bien sûr des exceptions : des cadres que leur travail intéresse, mais qui ne se laissent pas enfermer dans une corporation et qui se soucient plus des conséquences de leur action que de la carrière. Ces exceptions sont relativement nombreuses – de l’ordre de 10 % des effectifs, me semble-t-il après un passage dans plusieurs institutions – et c’est à ces animateurs que l’entreprise doit finalement de fonctionner. Mais il ne faut pas considérer les exceptions quand on décrit le comportement d’une foule.

Malgré tant de « réalisme » affiché, cette foule est naïve. La formation scolaire des ingénieurs les a en effet convaincus que « quand on est bon, on réussit » : il suffit de bien travailler pour avoir de bonnes notes !

Mais les succès ou les échecs de la carrière doivent beaucoup au hasard ou du moins à des phénomènes sur lesquels le cadre n’a aucune prise : des compressions d’effectifs, des fusions etc., tandis que la phrase « quand on est bon, on réussit » a un équivalent cruel : « si on échoue, c’est qu’on est mauvais ».

Celui qui croit cela est terriblement fragile. Il ne peut s’expliquer un retard dans sa carrière, l’échec d’un projet ou, pis, un licenciement suivi du chômage, que par ses propres déficiences et non par un coup du sort. On voit d’excellents cadres, auparavant énergiques et créatifs, sombrer alors dans la dépression.

Elle guette, lorsque vient l’heure de la retraite, jusqu’à ceux qui ont le mieux « réussi ». Ils se demandent, mais un peu tard, quel sens a pu avoir cette vie qu’ils ont vouée à la carrière et à ses contraintes : la servilité envers les puissants, l’obligation de « se faire bien voir », de « ne pas faire de vagues »....

« Réussir sa vie », est-ce avoir gravi l’échelle des grades, est-ce finir le plus riche et le plus décoré du cimetière ? Ou bien serait-ce quelque chose de plus profond, de plus vaste ?

Suite : Le rendement sociologique de l'entreprise.