Télécoms et transport aérien : analogie et différences

(Cet entretien avec Philippe Picard et Jean-Paul Maury a été publié dans le n° 24 des Cahiers d'histoire des télécommunications et de l'informatique, printemps 2019)

L'entretien a porté sur l'analogie entre le transport aérien et les télécommunications : les plates-formes de correspondance (hubs) sont pour le transport aérien l’équivalent de ce que sont les commutateurs pour les télécommunications, et en outre les deux types de réseau sont soumis à la contrainte du dimensionnement.

Michel Volle a été pendant les années 1996, 97 et 98 conseiller de Christian Blanc, président d’Air France. Les rapports entre la DSI et les divers métiers de la compagnie lui semblant déséquilibrés, il a mis en place une mission pour organiser des compétences informatiques au sein des maîtrises d'ouvrage.

Différences entre les télécommunications et le transport aérien

Les télécoms sont pour l'essentiel un automate qu’il faut concevoir, construire puis entretenir. Le transport aérien est très différent car l'exploitation exige un personnel nombreux aux compétences diverses : personnel navigant commercial (hotesses, stewards) et technique (commandant de bord, copilote, mécanicien), techniciens pour la maintenance, agents qui assurent la relation avec les passagers dans les escales, spécialistes du « yield management », etc.

La corporation des pilotes, étant en position de force en raison de son monopole sur la compétence qu'elle possède, se bat en permanence pour obtenir des salaires toujours plus élevés : Christian Blanc, président de la compagnie, percevait une rémunération plus faible que celle des 800 commandants de bord les mieux payés. Le conflit entre les pilotes et la compagnie est une maladie du transport aérien : elle a par exemple poussé Eastern Air Lines à la faillite en 1991.

Il en résulte des relations complexes entre les diverses spécialités. Les pilotes sont à la fois admirés, enviés et détestés car leur grève peut mettre la compagnie à genoux. Le climat social est parfois violent : une grève du personnel au sol peut bloquer une escale, il est arrivé que des ouvriers de la maintenance utilisent lors d'une grève des frondes pour lancer des boulons.

Le climat n'est évidemment pas le même dans les télécommunications. Philippe Picard se souvient certes de la conversation lors de laquelle Philippe Bodin, alors membre du cabinet de Louis Mexandeau¹, lui a dit que « les ingénieurs allaient morfler », mais cela ne s'est pas produit en fait. Il se rappelle aussi la démarche des agents de Transpac, intervenus auprès de Jean-Jacques Damlamian pour solliciter une réintégration dans l'administration : Jacques Dondoux a su enterrer cette revendication.

Les partenariats dans le monde du transport aérien

Le partenariat entre les transporteurs aérien s'appuie sur le code sharing² : deux compagnies partagent le code IATA d'un même vol et l'affichent sous leur propre identifiant sur les systèmes de réservation, ce qui accroît leur visibilité sur le marché. Une partie du prix payé par le passager doit être reversée au partenaire à proportion de sa part dans l'exécution du vol (par exemple lorsque celui-ci implique, après passage par un hub, l'exécution d'une « jambe » du vol par l'autre partenaire).

Ces partenariats ont rencontré des difficultés : les systèmes d'information n'étaient pas de qualité suffisante et les dirigeants n'étaient pas conscients de leur importance dans un partenariat. Certains d'entre eux se sont ainsi contentés de signer un accord politique sans se soucier de l'interopérabilité des SI et de la transparence des transactions. Or il peut arriver qu'un cadre trop zélé croie bien faire en faisant en sorte que sa compagnie « pique de l'argent » au partenaire : celui-ci s'en rend plus ou moins clairement compte et petit à petit le partenariat glissera vers le divorce.

Le transport aérien est un produit de luxe qui emploie un personnel hautement qualifié, mais qui est soumis à une concurrence telle qu’il est contraint de vendre les billets à bas prix.
Depuis la dérégulation introduite en 1978 le transport aérien est une activité à très faible marge et les compagnies luttent pour survivre. Bob Crandall, CEO d'American Airlines de 1973 à 1998 et grand innovateur, l'a dit : « it's a nasty, rotten business ».

Des partenariats sont en principe possibles pour restaurer la marge en diversifiant l'offre : avec des compagnies de taxis pour faire du transport de bout en bout et non plus seulement d'un aéroport à l'autre ; avec les magasins duty free des aéroports, le passager d'un long-courrier passant commande durant le vol puis la trouvant, dûment emballée, lorsqu'il retire ses bagages ; avec des opérateurs télécoms pour offrir une alternative aux vols avec le service de visioconférence ; avec des compagnies ferroviaires, pour assurer une relation fluide entre le transport aérien et le train ; pour exploiter des avions d'affaire dont des entreprises se partagent la co-propriété, etc.

Des obstacles sociologiques ont cependant entravé cette diversification : si la culture du transport aérien, focalisée sur l'aviation, permet la négociation entre transporteurs aériens, elle la rend difficile avec d'autres types d'entreprise.

La fusion d'Air France et de KLM en 2004 a été possible parce que KLM se trouvait par accident dans une situation financière impossible. Les gens de KLM auraient préféré se vendre à British Airways (ils avaient des préjugés contre les Français) mais British Airways, qui se trouvait elle-même en difficulté, n'a pas pu ou pas voulu acheter KLM.

Jean-Cyril Spinetta a été très habile : il a respecté les équipes dirigeantes de KLM, conservé son nom et son logo et recherché la synergie entre les deux réseaux. Il y a eu des apports mutuels : l’informatique d’Air France, par exemple, était paraît-il meilleure que celle de KLM. Aujourd’hui la situation s'est retournée : KLM se porte mieux qu’Air France, mise en difficulté en partie à cause du conflit récurrent avec les pilotes.

Les pilotes sont détenteurs de qualifications pointues, rares et dont l'acquisition est très coûteuse : il ne suffit pas qu'un pilote possède une licence et une capacité élevée en calcul mental, il faut encore qu'il se soit qualifié sur chacun des types d'appareil qu'il devra piloter.

Le plus grand risque dans le transport aérien est la « surcharge mentale » des pilotes lorsque des incidents s'accumulent, comme lors de l'accident du vol AF447 Rio-Paris le 1er juin 2009. Un entraînement assidu au simulateur de vol est nécessaire pour préparer les pilotes à des situations exceptionnelles que chacun ne rencontrera probablement jamais, mais qui peuvent cependant survenir.

L’organisation du hub de Roissy a été décidée par Christian Blanc en 1993, il a été mis en place en 1996. L'architecture du réseau en « hub and spokes » (« moyeu et rayons » comme dans une roue) est devenue standard : les vols long-courrier relient les hubs qu'alimentent des vols moyen-courrier (feeders). La synchronisation des long-courrier et moyen-courrier est délicate, les passagers doivent être guidés d'une porte à l'autre par le balisage de l'aérogare, leurs bagages doivent être transférés sans délai³.

Le fonctionnement des hubs est très réglementé. Une compagnie doit obtenir des slots pour pouvoir faire escale dans un grand aéroport et cela se négocie au plus haut niveau (le Qatar a obtenu des slots à Roissy en échange d'un achat d'Airbus), il n'est pas autorisé de prendre des passagers lors d'une escale à l'étranger, etc.

L'économie des télécommunications

Les études réalisées à la mission d'études économiques du CNET entre 1983 et 1989 ont apporté à Michel Volle des convictions qui diffèrent de celles de certains autres économistes. Un réseau télécoms est soumis à une économie du dimensionnement car le coût marginal est nul en dehors de la période de pointe. L'efficacité se mesure selon des économies d'échelle (réduction du coût moyen lorsque la taille augmente), d'envergure (diversification des services sur une même plate-forme) et d'innovation (coopération entre recherche, industrie et exploitation). Le coût du dimensionnement étant élevé, le régime du marché des télécoms est celui du monopole naturel ou de la concurrence monopolistique.

Une régulation qui prend pour référence la concurrence parfaite sera donc contre nature : ce régime ne s'impose que dans des secteurs où la fonction de coût a une forme telle qu'il est opportun de tarifer au coût marginal.

Il fallait donc que l'opérateur sache diversifier son offre et innover pour conquérir une position de monopole temporaire sur des segments de besoins, qu'il sache aussi conclure des partenariats afin de partager les risques avec d'autres entreprises.

Il existe des analogies entre le transport aérien et les télécommunications : les deux secteurs ayant été confrontés à une dérégulation qui a déstabilisé le modèle d'affaire des exploitants historiques, des partenariats et une diversification de l'offre sont autant de moyens pour restaurer la marge d'exploitation. Il est intéressant d'explorer ces analogies même si elles ont des limites.

Le partenariat avec un autre grand opérateur national peut être judicieux en ce qui concerne les réseaux privés virtuels à emprise internationale avec le one stop shopping, mais il semble ne pas avoir un grand intérêt pour le service au grand public, qui représente la plus grosse part du chiffre d'affaire, car sa matrice de trafic est fortement bloc-diagonale (le trafic international est faible).

On peut donc s'interroger sur l'importance qui a été accordée au partenariat entre France Telecom et Deutsche Telekom par Jacques Dondoux, Marcel Roulet et Michel Bon jusqu'à la rupture survenue en 1999 après que Ron Sommer ait tenté de faire cavalier seul dans la prise de contrôle de Telecom Italia.

La culture d'entreprise des télécoms est, comme celle du transport aérien, à la fois puissante et bornée. Lorsque Michel Volle est arrivé au CNET en 1983 il a découvert une entreprise qui adorait littéralement son métier de base, la téléphonie filaire : cela lui a paru très sympathique par contraste avec l'INSEE d'où il venait et où le métier de base, la statistique, a moins de prestige que la comptabilité nationale et la théorie économique.

Mais la focalisation sur la téléphonie filaire mettait des œillères à France Telecom. La seule diversification vraiment réussie sera celle du Minitel. Le plan Câble sera conduit dans une impasse, le développement de la téléphonie mobile sera ralenti, l'Internet sera trop longtemps refusé.

L'informatique était par ailleurs considérée avec méfiance par une corporation dont les activités nobles se concentraient dans la physique de la transmission et la logique de la commutation : si l'automatisation et donc l'informatisation du réseau était l'objet de tous les soins, s'intéresser à l'informatique de gestion était pour un ingénieur des télécoms le plus sûr moyen de torpiller sa carrière.

L'expérience du Minitel a montré que l'innovation dans les services pouvait faire sortir de terre toute une économie avec des acteurs nouveaux (exploitants des serveurs, éditeurs de services, fournisseurs de contenus) développant des savoir-faire et des modèles d'affaire inédits : cela ouvrait la piste d'une stratégie de croissance intensive.

Sachant que la marge est faible sur le service de base, deux stratégies s'offrent en effet à un opérateur télécoms : l'une, extensive (on peut dire latifundiaire), consiste à conquérir le territoire le plus grand possible pour y rendre le service de base et accroître le chiffre d'affaires, puis le profit par effet volume ; l'autre, intensive, consiste à diversifier l'offre sur un territoire donné avec des « services à valeur ajoutée » qui permettent d'accroître la marge, puis le profit par effet qualité.

Michel Volle avait vu venir au CNET dans les années 1980, sur les paillasses des chercheurs, des outils qui seraient bientôt d'usage courant mais qui étaient alors nouveaux : bureautique (traitement de texte, tableur, logiciel de présentation, messagerie) sur des ordinateurs personnels qui présentaient l'image fixe et mobile, réseaux locaux avec le protocole Ethernet, réseaux privés virtuels et réseaux de PABX, etc.

Il était évident que ces outils allaient transformer les entreprises, qu'elles auraient besoin de conseils pour apprendre à s'en servir. C'est pourquoi il a créé en 1989 l'entreprise Arcome, puis en 1990 Eutelis qui sera filiale à 51 % du groupe France Telecom à travers la Cogecom et Eucom et se spécialisera dans les systèmes d'information et les services à valeur ajoutée.

Il a alors découvert que les entreprises sont des êtres psychosociologiques parfois éloignés de la rationalité et de l'efficacité qu'on leur prête. Il en résulte quelques « lois naturelles » que l'on ne peut voir que quand on a le nez dessus :

• si un PDG n'y prend pas garde, il sera évincé par son DG ;
• les cadres de la holding jalousent et détestent les PDG des filiales⁴ ;
• chaque direction est tentée de s'isoler du reste de l'entreprise ;
• un excellent rapport qualité/prix n'est pas le meilleur argument commercial ;
• le client ne tolère pas qu'un fournisseur soit plus compétent que lui dans sa propre spécialité, etc.

Revenons aux « services à valeur ajoutée ». Michel Volle pensait que la stratégie intensive s'imposait à France Telecom qui possédait d'ailleurs deux atouts cruciaux, la puissance et la discipline. Les préoccupations principales des Français tournent en effet autour de la santé, de l'éducation et de l'emploi. Offrir des services de télémédecine et de télétravail et, de façon plus profonde, contribuer à l'informatisation du système de santé, du système éducatif et du marché du travail, c'était tisser avec la population une solidarité qui protégerait l'entreprise de la concurrence comme de la pression du régulateur.

France Telecom a cependant préféré se focaliser sur la téléphonie et adopter la stratégie extensive, avec notamment l'achat d'Orange en mai 2000. Michel Bon, désireux de trouver un critère de gestion qui dynamiserait l'entreprise comme avait pu le faire Gérard Théry dans les années 1970 avec le « delta LP », a lancé en 1995 le slogan du « delta minutes » : il fallait tout faire pour encourager le client à téléphoner autant que les Américains⁵.

Les cadres de France Telecom ont été confortés dans leur tendance naturelle, se focaliser sur la téléphonie : c'était la mort pour les services à valeur ajoutée. Une étude systématique réalisée pour la direction commerciale avait fait apparaître ceux dont le business plan semblait le plus profitable mais elle n'a pas eu de suite et sa publication, qui aurait pu ouvrir des pistes à d'autres entreprises, a été refusée.

La culture d'entreprise de France Telecom était un obstacle au lancement d'un service à valeur ajoutée :

• nombre de ces services (par exemple celui qui aurait permis aux femmes dont la grossesse est « à risque » de rester à domicile au lieu d'être hospitalisées) sont peu consommateurs de trafic ;
• chaque service suppose un contrat qui précise le partage des rôles, responsabilités, dépenses et recettes entre les partenaires, donc une négociation d'égal à égal avec de « petites » entreprises : France Telecom n'avait pas le savoir-faire nécessaire à de telles négociations ;
• l'investissement que chacun de ces projets demandait était relativement modeste (quelques MF ou dizaines de MF), ce qui était peu motivant pour des ingénieurs dont le prestige dépend du montant de leur budget et qui comptaient plutôt en GF ;
• enfin, ces services exigeaient des compétences en informatique plus qu'en commutation ou en transmission.

Cela s'est confirmé lorsque Michel Volle a conseillé à Michel Bernard, DG de l'ANPE, de tisser un partenariat avec France Telecom pour la conception et l'exploitation du site anpe.fr dont la mise au point rencontrait des difficultés au sein de sa DSI. L'ingénieur grand compte a été enthousiaste mais le climat s'est refroidi lors de la montée du dossier dans la hiérarchie. Finalement Michel Bon a écrit à Michel Bernard pour refuser ce projet, jugé sans doute trop « petit ». Contribuer activement à la lutte contre le chômage, cela n'aurait-il pas cependant contribué utilement à l'image de marque de France Telecom auprès de la population ?

En 1995, la NSF a cessé de subventionner le backbone de l'Internet. Michel Volle a alors construit avec Christophe Talière un modèle qui simulait la construction de ce réseau et à sa grande surprise celui-ci s'est avéré économiquement viable, même sans subvention.

En octobre de la même année, Eutelis a publié une étude intitulée De la télématique au commerce électronique qui faisait apparaître les perspectives qui se sont concrétisées par la suite. Par ailleurs les ingénieurs d'Eutelis évoquaient, lors de leurs échanges avec la mission économique du CNET, des idées qui seront par la suite mises en œuvre par Google, Facebook, Wikipédia, etc.

Il y avait là de quoi contrarier certaines personnes, notamment celles qui estimaient que le Minitel pourrait rivaliser avec l'Internet. Comme cela sera par la suite avoué à Michel Volle, Eutelis à été à partir de cette date blacklistée par le groupe France Telecom avec lequel elle avait jusqu'alors réalisé 60 % de son chiffre d'affaires : des réunions ont été annulées, les appels téléphoniques et les fax sont restés sans réponse, etc. Ce qui restait de cette entreprise sera absorbé par Expertel en 1997.
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¹ Ministre des PTT de 1981 à 1986.
² https://en.wikipedia.org/wiki/Codeshare_agreement.
³ Ce dernier point est l'un des plus difficiles : le taux des « incidents bagages » est de l’ordre de 4 %.
⁴ Le plus gros des mensonges de la vie en entreprise est « je viens de la holding pour vous aider » (les deux autres, plus connus, sont « on vous rappellera » et « votre chèque est au courrier départ »).
⁵ Si les Américains passent beaucoup de temps au téléphone, c'est en fait parce que le prix des communications locale est compris dans l'abonnement et donc forfaitaire.